Perspectiva de la Carrera Militar

Tras los elaborados estudios estratégicos, la constitución de diferentes capacidades militares y los más avanzados sistemas de armas, siempre se halla el verdadero componente fundamental y a veces olvidado de las fuerzas armadas, que no es otro que su personal. De él emana tanto la doctrina de empleo de las unidades militares, como la enseñanza y el adiestramiento, el espíritu de lucha y la disciplina que vertebran un ejército; y sin los cuales, ni los pensamientos militares más brillantes ni los equipamientos más letales y tecnológicos, tienen posibilidad alguna de éxito. Es por ello que hemos considerado adecuado dedicar un artículo a la Carrera Militar en España, tema polémico donde los haya, con el ánimo de contribuir al debate.

El personal es la verdadera fuerza de un ejército, en todos los órdenes y en cada una de sus capacidades militares, incluso cuando se ve relegado en su mayor parte a tareas de apoyo a una fuerza altamente tecnificada e incluso robotizada, como viene especulándose en estos tiempos modernos en que la cibernética pretende alterar el estatus invariable que durante siglos convertía al soldado en el elemento básico a través del que se vertebra una fuerza militar.

La actual tecnificación de ciertos sistemas de armas, el aumento de las distancias de enfrentamiento, hasta el punto de establecer campos de batalla completamente virtuales (ciberdefensa), no es óbice para que tras ellos siempre se halle el componente humano. Puede que no de aguerridos soldados de infantería, ni siquiera de pilotos en avanzados bombarderos, pero sí de ingenieros, técnicos de mantenimiento o analistas de inteligencia; verdaderos sistemistas necesarios para sostener el entramado militar, asignarle un cometido y lograr con su empleo la consecución de determinados objetivos físicos o cognitivos (efectos) propios de la conducción de operaciones y del ejercicio del mando (nivel de decisión).

Es precisamente esta modernidad transformadora del arte de la guerra la que, paradójicamente, aumenta la importancia de un eficaz elemento humano. Esta eficacia ya no se medirá solo en factores psicológicos como la virtud, amor a la patria, iniciativa, valor, compañerismo o disciplina; sino en términos evaluables de formación, preparación, experiencia y capacitación.

Esta última en especial, la capacitación para el puesto, es la clave para establecer un sistema justo, equilibrado y eficaz de ascensos, que es lo que determina el perfil de carrera de sus componentes y viene estipulado por la ley 39/2007 de la Carrera Militar. En ella se determinan los empleos, escalas, cupos y capacidades del personal militar, teniendo no pocas lagunas que lastran los perfiles de carrera, la elaboración de las plantillas y la cobertura de los diferentes puestos militares.

El valor básico a través del que se establecen las capacidades militares es, obviamente, el de los efectivos disponibles. En este aspecto la citada ley establece, en su artículo 16.1, un máximo de 130.000 a 140.000 militares profesionales; de los que 50.000 serán oficiales y suboficiales, que son las escalas que tienen la condición de personal de carrera (permanente) correspondiendo a la escala de tropa y militares de complemento la condición de vinculación temporal prorrogable.

Con carácter cuatrienal, el gobierno puede modificar los cupos de los diferentes empleos, conocidos como ‘plantillas reglamentarias’ y que suponen en ocasiones restricciones para determinados ascensos (falta de vacante), afectando de manera desigual (y violando el principio de equidad) a las diferentes promociones.

Las plantillas para el año 2021 eran de 160 generales, 7.724 oficiales y 13.500 suboficiales; excluidos los dos primeros rangos de cada escala, según son egresados de las academias (teniente y sargento) y tras el primer ascenso, determinado por estricta antigüedad (capitán y sargento primero respectivamente), y que se regulan en base a los cupos de ingreso en los citados centros formativos (promociones anuales) y mediante tiempos mínimos de permanencia en el empleo (previo al ascenso).

Para suplir las carencias derivadas de esta práctica (encaminada a regular los empleos superiores) se recurre a contratar personal de complemento, que como el de tropa, firma un compromiso temporal con las Fuerzas Armadas (para los oficiales es de 8 años como máximo). Esta práctica también se emplea para atraer talento, cubriendo así plazas en la que la institución militar es deficitaria (falta de vocaciones, poca competitividad de las retribuciones, etc.) ya que exige titulación previa; como son ingenierías, medicina, cuerpo jurídico, intendencia, etc.

La escala de tropa por su parte fijaba unos efectivos máximos para 2021 de 78.237 hombres y mujeres, lo que representa un descenso del 8% en la última década, pues se contaba con 86.000 en 2010. Después de un periodo de implementación de la profesionalización y llegado el momento de completar los primeros ciclos (baja forzosa de personal por edad), la renovación masiva de este colectivo mediante nuevas vacantes parece poco probable (crisis económica), lo que puede llevar a una nueva reducción y lo que es peor, al progresivo envejecimiento de un personal no considerado de ‘alta cualificación’ y, por tanto, dependiente de un alto grado de preparación física para el desarrollo de su función fundamental como combatiente, razón por lo que no pueden superar los 45 años de edad en servicio.

En la suma de todos los conceptos (incluidas clases pasivas), las actuales Fuerzas Armadas contaban a fecha 12/2021 con algo más de 131.000 efectivos. Una cifra muy elevada para el presupuesto actual, lo que provoca que el 70% del mismo se dedique a retribuciones y emolumentos, junto con otra apreciable cantidad invertida en sostenimiento y condiciones de vida del personal militar (viviendas, instalaciones y servicios).

Los empleos críticos

Pese a este esfuerzo titánico, hay algunos empleos donde, por exceso o por defecto, los problemas se han ido acumulando.

De los excesos se ha escrito ya bastante en los últimos años, denominando los excedentes de empleos superiores en términos como ‘macrocefalia’ y que se constatan solo con ver las cifras de jefes (oficiales en segundo tramo de carrera) y oficiales generales.

Es difícil entender, y trasladar a los lectores, como unas Fuerzas Armadas con graves problemas de operatividad y dimensionadas para cubrir unas misiones con un nivel de ambición (protección, disuasión y proyección) de todos conocido, pueden tener más de 150 generales o 2.000 coroneles en activo.

Esto se enmascara gracias a las vacantes no relacionadas directamente con la ‘fuerza’ y que dan cobijo a estas plantillas. Es obvio que mucha de esta estructura periférica, heredada de los tiempos de la recluta universal, como las delegaciones, subdelegaciones y agregadurías de defensa, residencias militares, polvorines, comandancias y ayudantías marítimas o bases de apoyo a la proyección, deben adaptarse a los tiempos; igualmente hay que evolucionar en otros proyectos que han quedado paralizados y sin desarrollar plenamente, como el de la Reserva Voluntaria, a la sazón el reducto práctico de muchas de las estructuras citadas.

Este problema no se mide en términos exclusivamente de gasto, si no de los perjuicios que sufren los implicados debidos al estrangulamiento de los ascensos por los cupos establecidos para ellos. Obviamente, la motivación para el ejercicio de las armas debe ir vinculado a la equidad en la asignación de méritos y ascensos, sin tener por ello que establecerse ni cupos, ni elección subjetiva sujeta a defecto de forma y a no pocos agravios, como pasa con el ascenso al generalato.

Para solucionarlo debería cambiarse el actual criterio de elección, que prima por un lado el puesto en el escalafón (a la postre beneficia a los coroneles de mayor edad) y la libre designación en Consejo de Ministros, habilitando disfunciones en el anterior que no son comprensibles para los implicados, generando suspicacias y perfiles politizados en la cúpula militar.

Salvo para el nombramiento de un cargo basado en la ‘confianza’ del ejecutivo, como es el de general de ejército, concedido al acceder a la jefatura de cada rama de las FAS y el EMAD [7], así como el de capitán general, que actualmente solo ostenta el Jefe del Estado a título de Rey (proclamado por las Cortes), el resto deberían mantener un criterio exclusivamente matemático, donde la antigüedad en el empleo previo quizá no sea el único aplicable.

Si bien el ascenso por méritos de guerra está contemplado -aunque es prácticamente imposible de aplicar hoy en día-, no lo es en cambio el sistema de evaluación, asociado a puestos de especial relevancia y/o la actuación profesional [6]; el problema es que la fórmula de ascenso por vacante puede suponer que los oficiales en espera del mismo accedan a un puesto militar irrelevante simplemente porque queda vacante en el momento que le corresponde su ascenso. Por otra parte, el sistema de ‘nombramiento’, una vez se accede al empleo (general de brigada, general de división y teniente general), otorga al Jefe del Estado Mayor el poder de asignar al personal de su confianza unos puestos que, a la postre, beneficien su progresión en el escalafón. Tal es así que suele darse el orden inverso, como es asignar a un oficial una vacante perteneciente a un empleo superior al suyo (habilitado), haciendo del ascenso algo inminente como manera de legitimación en el puesto.

Así sucede que, por ejemplo, los jefes de gabinete del ministro/a (un general de división) o del secretario de estado y los diferentes jefes de estado mayor  (todos generales de brigada) siempre acaben consiguiendo el ascenso, en algunos caso haciendo ‘gala’ en la toma de posesión, y sin rubor alguno, de la condición de amistad o grado de fidelidad y confianza del promocionado por parte de sus mentores.

Otra cuestión de especial consideración con el empleo de general de brigada en el Ejército de Tierra es la atención al arma de procedencia, intentando que todas las promociones de cada especialidad fundamental (las armas) tenga algún ascendido (recordemos que el general de Brigada es el último empleo que conserva el arma de procedencia), si bien actualmente la fuerza carece de vacante específica para una de ellas (Caballería), razón por la cual seguramente no se disponga hace tiempo de ningún Teniente general en el consejo superior del Ejército procedente de dicha arma.  Puesto que este consejo, formado por los Tenientes generales en activo, es el órgano consultor del JEME y a la postre el encargado de proponer los aspirantes al generalato, se establece un círculo vicioso de corporativismo imposible de romper.

Esta práctica, aunque se ejecutara de forma bien intencionada y transparente, está viciada en origen; pues puede provocar que coroneles más antiguos de un arma mayoritaria (infantería) se vean sobrepasados por otros más bajos en la escalilla en razón de cupo, aunque siempre deberán ser coroneles situados en el primer tercio de la misma.

Resulta curioso que el desempeño en los cursos de ascenso no tengan demasiada incidencia en estos escalafones, siendo simplemente ‘aptos’ para el mismo. Sin necesidad de variar el criterio, el desempeño en el empleo anterior (mando de batallón o regimiento) y la posesión de cursos de perfeccionamiento (especialmente DEM o diplomado en estado mayor) debería ser fundamental para el ascenso. Igualmente, el general de brigada, como mando superior de una unidad inter-armas, podría ser un empleo sin ‘arma’, y por tanto su mando una vacante para cualquier general de brigada del cuerpo general.

No cabe otra interpretación para un empleo que debe pasar el filtro de un curso de capacitación para el mando en la escuela superior de las fuerzas armadas (ESFAS); Igualmente conviene recordar que alguno de los mayores estrategas militares de la Historia no han procedido de las armas fundamentales de la maniobra, como pueden ser el propio Napoleón o el mariscal Kesselring.

No obstante, el empleo más crítico de todos no corresponde al generalato, ni mucho menos, si no al primero de los oficiales con responsabilidad de mando, que es el de teniente [1], y lo es por defecto, siendo claramente insuficientes para cubrir las vacantes, fruto de ajustar al máximo las promociones de ingreso a las academias generales en un intento de evitar (a largo plazo) la macrocefalia citada.

El teniente en España tiene como responsabilidad fundamental el mando de una sección, buque de guerra de pequeño formato (alférez de navío) o en la cabina de un avión militar.

Empezaremos recordando que este empleo es transitorio. En realidad, los oficiales egresados de la academia deben estar preparados (conocimientos) para ejercer el empleo superior, al que ascenderán por estricta antigüedad a los cinco años de servicio. Debiendo ser el empleo de teniente amortizado en puestos de la fuerza que sirvan para adquirir la experiencia necesaria que luego pondrán al servicio de la institución como capitanes (el siguiente ascenso, a comandante, ya requiere superar un curso formativo).

En la Armada, ‘capitanear’ un buque que actúa en solitario en el mar, con una frontera física infranqueable para el mando superior, es un puesto de gran responsabilidad, y cumple sobradamente con  la finalidad principal del destino, aparte de ejercer su función táctica, que es el aprendizaje para el ascenso a Teniente de navío. De la entidad del barco y sus funciones deriva la plantilla de personal que sirve en el mismo, siendo a veces innecesario contar con más de un oficial, mientras que en buques de cierta entidad lo lógico es que haya diferentes responsabilidades (maniobra, operaciones, máquinas, etc.) con lo que como mínimo es un capitán de corbeta (equivalente a comandante) el que asume el mando, contando con un equipo de oficiales de empleo inferior como apoyo.

Así sucede por ejemplo con los submarinos, BAM o cazaminas, pese a tener dotaciones muy reducidas, lo que ayuda a trabajar en permanente contacto y al aprendizaje. Por otra parte, la creación del SEMAR y la reducción progresiva de los patrulleros de bajura de la Armada, está impidiendo que los alféreces de fragata y de navío obtengan el ‘mando’ de algún buque o siquiera puesto de navegación, obligando a sobredimensionar las plantillas de los existentes [2] .

El caso del Ejército de Tierra es completamente distinto, pues al teniente se le reserva el mando de una sección o equivalente, diferenciando claramente sus funciones de las del capitán, que tiene como auxiliar a un brigada. Por otra parte, la falta de tenientes es un mal endémico de la institución, llegando años atrás a cifras realmente asombrosas (alrededor de 800 tenientes, tantos como compañías), por lo que se han hecho estudios muy serios para dar el mando de sección a otros empleos, caso del Brigada; práctica habitual aunque no institucionalizada, que hace que una o dos secciones por compañía recaigan en un profesional que, como contrapunto (y de ahí desestimar su implantación), llega al empleo con demasiada edad para cumplir una función táctica. A los años que debe ejercer en los empleos de sargento [3] se suma ahora la reserva de plazas en AGBS para personal de tropa, que vía promoción interna, opta a la escala de suboficiales después de varios años de servicio (incrementando la edad media de acceso).

Es por ello que se destina a este personal a ejercer el mando de secciones logísticas en retaguardia o como auxiliares en PLMMs. Una de las prioridades debe ser gestionar el envejecimiento de esta escala, como veremos más adelante.

Otro problema endémico del Ejército de tierra es la falta de comandantes. El ascenso de casi todos ellos a teniente coronel tras seis años en el empleo y unas vacantes mucho más numerosas que aquel (es básico para conformar PLMMs), hace que no se cubran adecuadamente, hasta tal punto que solo una de cada tres esté activada. La posibilidad de incrementar el número de capitanes en PLMM o los años de permanencia de ambos empleos puede representar una solución, pero impone nuevos sacrificios para las promociones implicadas.

Muchas de las vacantes de este tipo han sido cubiertas en el pasado con las fórmulas del oficial de la escala auxiliar (por promoción desde suboficial), de la escala media (extinta) y de los oficiales de complemento (vinculación temporal), modalidad que sigue vigente previa titulación universitaria y para algunas especialidades demandantes de la misma; este personal ingresa con el empleo de teniente y tiene restricción de ascenso, concretamente hasta el grado (máximo) de capitán. Parece obvio que las carencias citadas pueden solventarse si se permite a estos profesionales alcanzar el grado de comandante, si bien el tiempo máximo de vinculación (8 años) actualmente no lo permite.

Al respecto, los oficiales de complemento pueden acceder por promoción interna a militar de carrera tras cuatro años de servicio, facilitando esta modalidad de vinculación podrían incrementarse las plantillas de sus empleos sin engrosar las promociones de coroneles, empleo que no podrían alcanzar.

El problema de los destinos de vuelo

En el Ejército del Aire, aunque se mantiene la estructura de mando de toda unidad castrense, los tenientes, capitanes y comandantes de la especialidad de vuelo (hay otros puestos de apoyo, pero nos centraremos en la razón de ser de la fuerza) actúan básicamente en el mismo cometido, que es pilotar una aeronave muy compleja y avanzada. En los aviones de caza cada oficial ocupa un asiento y actúa solo, si bien existen las formaciones de combate de varios aparatos, e incluso cursos para que algunos de ellos puedan mandar paquetes de combate en misiones complejas, como los TLP OTAN, cursados en la B.A de Albacete. En el caso de polimotores de transporte, patrulla marítima o apoyo a la fuerza (cisternas, guerra electrónica, etc.) así como con helicópteros, hay al menos dos pilotos (y otro personal de cabina, suboficiales e incluso tropa) ejerciendo el más experimentado como comandante de aeronave, responsable último del aparato aunque delegue el ‘manejo’ del avión para centrarse en las funciones de mando o, caso contrario, el mando de misión recaiga en otro componente de la tripulación.

El principal desafío de esta institución es la demanda, siempre en tiempos previos a la gran crisis que el COVID ha causado en el transporte aéreo civil, de pilotos por parte de las compañías aéreas; que en virtud de su poderío económico, ofrecen sueldos con los que Defensa no puede (o quiere) competir; por lo que se ha visto obligado a incluir cláusulas para que el personal militar, cuya formación en este caso específico es especialmente costosa (los aviones de combate solo en el acto de volar, tienen un gasto extraordinariamente elevado) permanezcan un mínimo de tiempo en servicio (antes de pedir la desvinculación voluntaria) para amortizar dicha formación, estipulado actualmente en 12 años. Teniendo en cuenta que con el ascenso a comandante la mayoría de los oficiales (excepto unos pocos jefes de escuadrón) deja de volar, la escasez de personal de vuelo se ha convertido en alarmante. Lo es hasta el punto de que, por encima de los problemas de modernización de los costosos cazabombarderos que debemos sustituir y de los infructuosos debates sobre el modelo más apropiado para mantener la disuasión y la superioridad aérea, se halle el desconocido y grave problema de tener más aviones que pilotos en plantilla; estimando el propio JEMA un déficit cercano al 20%

Derivar personal tan necesario y tan limitado (en general las promociones ingresadas en la AGA no superan los 60 alumnos anuales) a tareas como el vuelo de avionetas de enlace tipo Bonanza o King Air resulta poco menos que bochornoso, habiendo como hay soluciones para revertir la situación. Esta medida curiosamente ha situado al Ejército del Aire como el único con una buena tasa de desvinculación temprana, y por tanto falta de ‘macrocefalia’ en los escalones superiores. La falta de atractivo de la carrera militar en el mundo civil es lo que impide a otras ramas de las FAS conseguir este objetivo que, de forma moderada, es deseable para evitar el citado mal. Por desgracia en el EdA más que una solución, ha pasado a ser un serio problema.

La respuesta pasa indudablemente por abrir la especialidad de vuelo a los suboficiales. Esto, que ya sucede con total normalidad en las escalas de la Armada y el Ejército, es la solución no solo para cubrir vacantes, en especial en las aeronaves que no son de combate ni monoplazas, también como respuesta para aquellos oficiales que ingresaron con la ilusión de ser aviadores de combate y ven languidecer sus carreras en aviones menores o en puestos de tierra (entendible pues que sin incentivos profesionales ni retribuciones competitivas, opten por abandonar la carrera militar).

El Ejército del aire defiende su posición, ciertamente elitista, argumentando que en las sesiones de briefing (análisis previo del vuelo) solo participan oficiales, pero es un poco falaz cuando nadie pide que todos los miembros de una tripulación de A400 o NH90 sean oficiales, incluso que se destinen a aviones que nunca se pondrán bajo control del MACOM ni harán sofisticados briefings de misión de alto secreto, como las citadas avionetas de enlace o incluso los operadores de los UAV (mal llamados drones) Predator del 233º escuadrón, a donde incomprensiblemente han ido destinados pilotos de combate con 1.000 horas de vuelo.

La comparación con sus pares de otros ejércitos no admite dudas. El Ejército de Tierra, con el problema contrario (pérdida de pilotos por cambio de destino a otras unidades), ha tenido que crear un arma de aviación para preservar el talento a lo largo de la carrera militar de los pilotos formados, evitando el cese en unidades de vuelo por ascenso y/o cambio de destino. La armada por su parte, destina a las unidades de vuelo personal de la escala general, teniendo tal escasez de oficiales piloto que ha abierto a los suboficiales las vacantes de comandante de aeronave, destinadas inicialmente a los primeros.

Hay que recordar que, en contra de lo que sucede en países con grandes fuerzas aeronavales o en el citado del ET, la Armada no tiene perfil de carrera específico para los aviadores, por lo que llegado el caso de volver a destinos de navegación tras su periplo en la FLOAN, asisten al agravio en destinos y ascensos (capitán de fragata en adelante) para continuar como marinos su carrera profesional.

En este aspecto, no sería extraño que la especialidad de vuelo dejara de ser una alternativa para el personal del Cuerpo General, estando las vacantes de la EDAN (Escuela de dotaciones aeronavales) reservadas a personal de la Infantería de Marina, que tiene un problema similar con la limitación de destinos en la mayoría de los empleos. Esta fórmula, similar a la del USMC [8], permite equilibrar los perfiles de carrera eminentemente marineros con los de otras especialidades mucho más periféricas (sin masa crítica para garantizar destinos) como FLOAN o FGNE.

El suboficial, columna vertebral del Ejército

Si los altos oficiales suponen un problema por exceso, el caso de los suboficiales es justamente el contrario; produciéndose una carencia alarmante de subtenientes en las unidades de algunas fuerzas y especialidades, un empleo alejado de los puestos tácticos y especializado en el mando de PUs logísticas/apoyo y como auxiliares en las planas mayores. Igualmente la carencia de brigadas ha obligado a ampliar las vacantes de auxiliar del capitán JCIA (jefe de una compañía) al empleo de sargento primero.

No es casual que al suboficial, encargado de la disciplina y del mando directo de los equipos de hombres fundamentales para ejercer la función militar (el pelotón), se le considere la columna vertebral del Ejército. Representa el mando presencial (en lugar de a través del sistema de comunicaciones) de la tropa, conoce a los hombres y sus circunstancias personales, vela por su integración como equipo de combate, la formación física y como interlocutor entre la tropa y el mando superior.

No obstante, al pasar el ecuador de su carrera, el aspirante a Brigada del Cuerpo General debe elegir una especialidad técnica y recibir formación específica, no ligada a su especialidad de procedencia (con la que todo el personal se cataloga al iniciar su carrera) que es de tipo táctico-operativo. En el Ejército del Aire, donde como decíamos no tienen acceso a la especialidad de vuelo, los nuevos suboficiales del EdA ya salen de la ABA con un perfil técnico, ya sea como ​​técnico Superior de Mantenimiento Aeromecánico o como Técnico Superior de Sistemas de Telecomunicaciones e Informáticos. Igualmente en la Armada, donde el combatiente tiene funciones muy específicas dentro del complejo sistema de armas (e ingeniería) que representa un buque, la escala de suboficiales siempre ha tenido un perfil muy técnico que abarca varias áreas relacionadas con maniobra, máquinas, armamento o sensores/comunicaciones.

A día de hoy los sistemas de armas terrestres, de creciente sofisticación, van requiriendo conocimientos profesionales mucho más específicos (formación continua), demandando del Ejército de Tierra nuevos perfiles de carrera técnico-operativos estables, como sucede en aviación del ejército o en transmisiones. Es en las armas del combate por excelencia (Infantería y Caballería fundamentalmente) donde la edad es una cortapisa fundamental para el ejercicio continuado de una función táctica; eso y la necesidad de dotarse de especialistas de mantenimiento (segundo tramo) o abandonar los destinos operativos en favor de nuevas y sucesivas promociones (liberar vacantes) más jóvenes.

Actualmente, las opciones de este personal pasan por la academia de logística, que imparte los cursos de las siguientes especialidades: Automoción, Mantenimiento de Aeronaves, Mantenimiento de Armamento y Material, Mantenimiento y Montaje de Equipos, Electrónica y Telecomunicaciones e Informática.

La promoción interna

Durante muchos años (fue creada en 1944) existió en las Fuerzas Armadas una pasarela para que los suboficiales pudieran cambiar de escala y convertirse así en oficiales de la llamada escala auxiliar. Debido a la edad de los aspirantes, la vía por entonces era acceder desde brigada mediante curso de aptitud, y para preservar los privilegios de la escala superior de jefes oficiales (de 1974), se les limitaba el ascenso hasta el empleo de comandante; algo similar a lo que pasó con la escala de complemento y la posterior escala media, donde se integraron muchos de los suboficiales que habían superado el curso de ascenso a teniente.

Precisamente la saturación de oficiales acaecida por la ley de 1974, ocasionará un tapón importante a la hora de conceder los ascensos de los subtenientes, y por ende de los sargentos (a brigada), hasta ver congelados los ascensos a partir de 1987. Provocando un agravio considerable que los nuevos empleos (sargento primero y suboficial mayor) no consiguieron solucionar.

Cuando la escala auxiliar primero, y la escala media después (2009), fueron finalmente suprimidas, se renunció a uno de los pilares por los que las FAS se nutrían de oficiales y aliviaban la sobrecarga en los empleos mayores de la escala de suboficiales (subteniente) a cambio de incrementar notablemente el tiempo de servicio en cada uno de los empleos.

A día de hoy existe la conocida por promoción interna, que permite a un número muy limitado de suboficiales (102 plazas en 2021) acceder a la escala de oficiales, con una limitación (impugnada por resolución judicial) de 34 años para el Cuerpo General, 38 si es con titulación previa y de solo 24 años para escala de vuelo del Ejército del Aire.

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