La organización basada en la eficiencia

En el mundo empresarial y en prácticamente todas las estructuras de gestión, la logística va ganando peso, pues es uno de los factores principales para aumentar la eficacia y reducir los costes. No obstante, la principal función de una organización es prestar un servicio, siendo el coste un factor a tener en cuenta, pero no la razón de ser de dicha estructura. En el caso de las fuerzas armadas, su organización busca cubrir una serie de objetivos más o menos conocidos y mil veces estudiados, desde la más genérica demandada por la constitución (defender la integridad territorial de España y el orden constitucional) hasta las misiones o funciones concretas que se derivan de esta u otras responsabilidades asignadas por el poder ejecutivo y/o legislativo; entre las que sobresale, como organización militar que es, la conducción de operaciones bélicas basadas en métodos como la inteligencia, vigilancia (prevención de conflictos) y el uso proporcional y legítimo de la fuerza (combatir).

Para obtener éxito en este cometido, las unidades militares adoptan diferentes estructuras; desde la cadena de mando, generalmente piramidal, hasta la orgánica, pasando por las estructuras logísticas, cada vez más transversales.

Siempre que se han realizado cambios en las mismas se han seguido criterios de eficacia en el desempeño de su función, y en segundo término y dadas las limitaciones en recurso financiero, buscando una mayor eficiencia. Ambos conceptos pueden parecer iguales, pero no lo son.

La eficacia se ciñe a valorar la posibilidad de cubrir un objetivo, de culminar una misión con éxito, mientras que la eficiencia busca lograrlo (condición irrenunciable) mediante el menor coste posible, empezando por el coste en vidas humanas inherente a toda operación bélica, continuando por un reducido consumo de materiales y consumibles (lo que repercute directamente en la eficacia, al suprimir riesgos como falta de suministros, y con ella la paralización de la actividad) y finalmente con el menor gasto monetario.

Modelo organizativo

En términos de eficacia, la organización militar más adecuada es aquella que se basa en el esquema final que adoptan las unidades en combate. Así pues, si un barco debe navegar en busca de submarinos enemigos y necesita un helicóptero con sonoboyas y radar de exploración, lo integrará en el equipo de trabajo que forman buque y dotación. Igualmente una unidad terrestre de combate tomara posiciones sobre el terreno con combatientes de infantería, apoyo de artillería, cobertura antiaérea, medios para sostenerse sobre el terreno (suministros, protecciones, habilitación) y será tanto más eficaz cuando se comporte como un ‘sistema’ integrado bajo un mando único y perfectamente cohesionado, esto es: que todos sus elementos estén acostumbrados a trabajar juntos, sigan procedimientos comunes, se conozcan y establezcan lazos de confianza para arriesgar sus vidas no solo por su país y el interés social que representan, si no por sus compañeros y camaradas de armas, herramienta poderosa que vertebra el espíritu de lucha y la disciplina propia del estamento militar (aunque no exclusiva de él).

Ahora bien, muchas veces esta organización basada en la eficacia a ultranza se muestra poco eficiente, pues significa multiplicar algunos servicios difíciles de obtener, en términos de costes y en cuanto a capacitación profesional. Cada unidad no puede ser autónoma en todos los órdenes operativos y logísticos, como tener un helicóptero en plantilla por cada barco, y de poder hacerse se adolece de una completa falta de flexibilidad, ya que una avería (o problema de su piloto) deja al barco sin su helicóptero, mientras que puede estar disponible el de otro buque que no está navegando en esos momentos; es por tanto ineficiente e ineficaz.

Lógicamente, esto lleva a concentrar y centralizar ciertas capacidades, por ejemplo un solo equipo de personas en una instalación concreta puede hacer las revisiones mayores de todos los helicópteros de la fuerza siguiendo y adaptando su entidad a un calendario estipulado por el fabricante y la entidad de la flota que se opera, evitando que cada unidad operadora tenga esa capacidad de forma independiente y que se mantendrá desaprovechada.

En otras ocasiones la centralización sucede solo a nivel de gestión y conlleva una descentralización física del servicio, es el caso del llamado ‘almacén virtual’. Un almacén físico tiene determinados stocks de piezas, en previsión de un cálculo de consumo por parte de la unidad a la que sirve. Sin embargo es inevitable que por cosas del azar, consuma más o menos de lo previsto de un producto concreto, para lo cual tienes dos opciones, mantener una previsión ‘pesimista’ de consumo y un stock alto en cada almacén (aumento de valor retenido), o tener un sistema de gestión centralizado que permita que otro almacén pueda suplir esa carencia puntual.

Por otra parte un almacén excesivamente centralizado que deba atender a una organización deslocalizada incrementa los gastos de transporte respecto a un sistema de almacenes regionales o de ‘unidad’. Por eso hay que establecer en qué escalones y con qué grado de descentralización se presta cada servicio.

En el aspecto operativo también hay que buscar este equilibrio en función de la misión a realizar. Una fuerza centralizada a priori tiene menos gastos, no debe hacer traslados para reunir los componentes que van a formar cada agrupación operativa y puede estar situada en una base con magníficas instalaciones logísticas, de apoyo al personal o campos de maniobras, sin embargo si su misión obliga a dispersar la fuerza en múltiples destacamentos, tendrá que pagar traslados, dietas y en general una factura asociada a la movilidad mucho más alta que si está pre posicionada en las zonas donde va a actuar.

Como ejemplo, si el Ejército del aire (EdA) tiene una unidad de transporte estratégico para llevar o traer suministros entre España y otro país, gestionará mejor los aviones, su personal de mantenimiento, su depósito de combustible y su personal de vuelo en una gran base desde donde partirán todos los vuelos con la periodicidad que estipule el mando en virtud de las posibilidades máximas (esfuerzo) de la unidad. Sin embargo, si esos aviones deben cubrir trayectos más cortos en zonas concretas, como hace el servicio SAR (salvamento) en determinadas circunscripciones aéreas y marítimas, con material de un alcance limitado (pero el único capaz de ejecutar la misión) deberá preposicionar las unidades en diferentes bases y asignarles estos sectores, multiplicando instalaciones y el personal de vuelo o de mantenimiento.

No solo será más eficaz (tiempos de reacción, conocimiento de la zona asignada) que debe ser la motivación principal, también será más eficiente que mantener un sistema de destacamentos. Es por tanto que no existe una fórmula mágica para aplicar en todos los casos sin distinción, y debe estudiarse la organización más adecuada en cada uno.

Las unidades militares tienden a reunir sus capacidades en paquetes, escalando en el nivel organizativo según sea la complejidad de una misión. Un jefe de brigada no solo estará más preparado profesionalmente que un jefe de batallón para llevar a cabo un despliegue de esta entidad (algo que debe reflejarse en los planes de carrera de los diferentes escalones) también contará con mayores y más complejos medios. No obstante la brigada se comportará como una unidad o ‘paquete’ de capacidades exactamente igual que un batallón o un pelotón.

Esta estructura forma un árbol, en el que los escalones inferiores o ramificaciones son impulsados en su acción por los superiores, y estos basan su acción (consecución de sus objetivos) mediante el empleo de aquellos, en muchos casos sin que tengan constancia de la relevancia de su cometido. En este caso entra en juego la mencionada disciplina y espíritu de servicio, ya que un comandante supremo nunca tendrá como objetivo sacrificar a su ejército y perder la guerra, pero sí podrá pedir a una unidad inferior el máximo sacrificio en pos de un bien superior.

La cohesión en el amplio sentido de la palabra está íntimamente ligada al empleo de estos ‘paquetes’ o conjuntos de capacidades que componen cada unidad militar; sin embargo los criterios de eficiencia a veces obligan a limitarla. Así pues un grupo táctico siempre tendrá infantería, carros, zapadores, artillería y un largo etc, y sin embargo la formación de los artilleros es muy diferente a la de los infantes y las necesidades logísticas de un helicóptero mucho mayores que las de un 4×4. Así que aunque combatan juntos, se adiestraran, mantendrán sus equipos y realizarán sus estudios en diferentes unidades; ya sean academias, cuarteles o centros logísticos, gestionados por unidades y mandos diferentes.

De esta forma la ‘unidad’ brigada se encargará de formar grupos tácticos (GT) operativos en base a batallones orgánicos especializados, que gestionan el adiestramiento de sus componentes y el mantenimiento de su material, pero que no tiene a su cargo todo lo que necesitan para entrar en combate. Así encontramos un batallón de carros que centraliza este material, aunque operen luego dispersos por compañías en diferentes unidades tácticas, un grupo logistico centraliza el abastecimiento (camiones, combustible, polvorín) una escuela de conductores prepara a todo el personal para obtener los diferentes permisos (que luego pondrán al servicio de su unidad) y un largo etc.

Cuanto mayor es el presupuesto de un ejército, mayor es la cohesión de sus pequeñas unidades (PUs) y la dispersión de sus especialidades, disminuyendo la eficiencia. El US ARMY por ejemplo tiene batallones mixtos mecano-acorazados que incluso tienen baterías de artillería orgánicas; lógicamente España tiene que adoptar medidas para minimizar el gasto y no alcanza estos niveles, es más, empieza a institucionalizar un sistema de equipamiento completamente centralizado por falta de medios orgánicos.

Esto quiere decir que no sólo reúne estos medios para luego distribuirlos entre las unidades combatientes por un criterio de eficiencia, si no que no le queda más remedio por una mera cuestión de disponibilidad. Hay materiales y equipos que no pueden atender a la demanda y no podrían apoyar a toda la fuerza simultáneamente; es decir: son insuficientes y limitantes.

Recurramos nuevamente a un ejemplo; la táctica militar dictamina que cada gran unidad (GU) tipo brigada tenga un grupo de artillería, capaz de actuar por el fuego en favor de la maniobra de su unidad como un todo o disgregarse en facciones (unidades de fuego) en apoyo directo de unidades menores. Reunirlo es eficiente y también eficaz (ya que actúa mejor cuando se requiere el uso reunido).

El ejército español (no así otros) ha mantenido esta capacidad con un grupo de artillería de campaña (GACA) orgánico de cada brigada. Ahora bien, también se determina que es necesario que cada grupo tenga sistemas de localización de otros fuegos (enemigos) para hacer contrabatería, empleando para ello costosos radares de localización de proyectiles; ahí ya el presupuesto resulta prohibitivo, y ante la perspectiva de no disponer de esa capacidad, se opta por un equipamiento parcial. Esto significa que la unidad que los posee se despliega apoyando a toda otra que los reclame, como estas últimas son más numerosas, la exigencia a la que se somete a la primera (y su personal) es mayor y la cohesión, inexistente; por lo que debe ganarse en periodos de adiestramiento intensivo previo a una misión real con demanda de esta capacidad.

Este método, que se instauró en base a las exigencias de un ejército en permanente despliegue exterior (para el que no estaba preparado) es pernicioso porque no solo disminuye la eficacia, también la eficiencia, que es lo contrario a lo que se pretendía. Esto puede parecer una incongruencia, pero tiene fácil explicación; la eficiencia de centralizar un material escaso, aumentando su flexibilidad, está fuera de duda; sin embargo se ve compensado por un lado por la necesidad de inyectar recursos para lograr esos picos de actividad (adiestramiento) previos a lograr la eficacia, y segundo y más importante, porque el recurso cuando llega al punto de ser insuficiente lastra la capacidad del conjunto, es decir: tiene un efecto limitante.

Efectivamente, la cadena es tan fuerte como el más débil de sus eslabones, y la capacidad máxima de este recurso marcará la capacidad del resto de la fuerza; o por decirlo de otro modo, las fuerzas que excedan la capacidad de este para apoyarlas serán excedentes y carentes de utilidad.

Volviendo al ejemplo, si estos radares (cuatro ‘Arthur’ en el Ejército Español) sirven en cuatro secciones (del GAIL, o grupo de información y localización, adscrito al MACA o mando de artillería de campaña) podrán apoyar a un máximo de cuatro grupos de artillería de otras tantas brigadas, lo que significa que nos sobran la mitad de las ocho existentes.

Si bien es solo un ejemplo, ya que el ejército no necesita siempre ir ni como una unidad brigada (relativamente grande y exigente) ni con apoyo de artillería. De hecho puede demostrarse que en el 99% de nuestras misiones, empezando en Bosnia en 1992 y acabando por las calles de media España durante la operación Balmis, no se ha desplegado artillería (que sí artilleros) ni se ha necesitado contrabatería. Esto demuestra también que el sistema, que cada vez se extiende más y afecta a sistemas más básicos, resulta pernicioso y es un fracaso.

La misma decisión política que exige a la fuerza participar cada vez en más misiones, escatima en medios (recurso financiero) para que puedan desarrollar su trabajo; esto hace que por un lado la fuerza no pueda reducirse en cuanto a potencial humano, y por el otro que las capacidades teóricas no puedan mantenerse en la práctica. Esta situación obliga a replantearse ciertas capacidades no esenciales (asumir que la capacidad para ir a un conflicto de alta intensidad con una eficaz artillería de contrabatería es limitada, por ejemplo) y una reorganización de la fuerza acorde a las capacidades reales, y por otra un nuevo modelo de gestión que ahorre en costes, aumentando la eficiencia, aun a costa de la eficacia.

Esto será posible en tanto que se mantenga el sistema de disponibilidad por ciclos, cosa que no siempre es posible. Si volvemos al ejemplo del SAR, disgregado en pequeñas unidades regionales con cuatro helicópteros, de los que uno está en disponibilidad inmediata 7/24 (24 hs al día los siete días de la semana) no se puede aplicar un ciclo de actividad/descanso para el personal de una duración de tres años ni tres meses, ni siquiera de tres semanas, cada 2-3 días de descanso habrá uno de alerta y otro de adiestramiento programado, tanto de la escasa plantilla de personal como del material que mantienen ‘en estado de vuelo’.

Lógicamente, todo esto se evalúa a unas capacidades dadas, sin entrar a valorar la posibilidad de aumentar el número de helicópteros o, en caso contrario, las consecuencias de no poder tener un escuadrón de cuatro helicópteros en cada una de las tres áreas de responsabilidad (internacionales) asumidas por el estado (es decir, un mínimo de 12 helicópteros). En cualquier caso determinar la entidad idónea de las diferentes unidades de las fuerzas armadas no es la tarea de este artículo, si acaso resultará relevante comentar la posibilidad de reducir capacidades sobredimensionadas (pese al ya largo periodo de recortes) gracias a acciones correctivas desde el punto de vista de la gestión de recursos.

Dicho esto, salvo las fuerzas en presencia permanente, como las comandancias de Ceuta y Melilla, el resto de la fuerza terrestre difícilmente (Dios no lo quiera) tendrá que combatir en suelo patrio ni cubrir frentes ni zonas regionales, aunque en pos de la captación de personal (contratación de tropa profesional) sí conviene cierta dispersión regional, para que dicho personal no deba desplazarse lejos de sus familias o de su modo de vida habitual (ya que España es un país culturalmente muy diverso).

Por tanto, asumiendo que el volumen de la fuerza y los ciclos de disponibilidad establecidos admiten pocas variaciones, hay que mejorar la eficiencia en base a dos factores:

• Concentrar los materiales y funciones.
• Retener el talento y la capacidad profesional.

Aunque para ello deba reducirse la eficacia inmediata para conducir operaciones militares, es decir: aumentar los plazos de alistamiento.

Una de las cuestiones importantes al respecto es como la dispersión de las unidades, y por tanto la fragmentación de muchas vacantes, perjudica la retención del talento. Algunas unidades y sus especialistas no solo están dispersas, es que son únicas, por tanto cuando el personal asciende pierde la vacante que tenía en las mismas, por lo que no solo se desaprovechará su conocimiento en el nuevo destino, también habrá que formar un sustituto.

No podemos permitir que un brigada técnico en un grupo de misiles SAM deje la unidad al ascender a subteniente, o que un joven oficial piloto ascienda y tenga un destino fuera de una unidad de vuelo, desaprovechando una formación que ha costado al erario público varios millones de euros.

Este problema ha sido muy notorio en los batallones de helicópteros del Ejército, razón por la que se creó el arma de aviación, dando así continuidad al personal de vuelo en destinos homónimos. Esto no ha sucedido en cambio en fuerzas más pequeñas, como la FLOAN (flotilla de aeronaves de la Armada), donde no hay mecanismos para retener a un oficial piloto.

La única solución a algunas de estas situaciones es relajar la estructura de mando y las vacantes. Ya en su momento, el auxiliar de un capitán jefe de compañía pasó de vacante de brigada a sargento 1º / brigada, ante la falta de personal del primero de los empleos. Sin embargo aún subsisten los problemas para otros, como el de comandante, que impide cubrir 2/3 de las vacantes en planas mayores de mando (PLMMs).

La única solución a estos problemas pasa por ampliar los empleos que pueden cubrir ciertas vacantes, priorizando los conocimientos y créditos (especialmente en el segundo tramo de carrera) al empleo. En el aspecto organizativo, al menos en lo que respecta al ejército de tierra, deberían flexibilizarse las funciones de los diferentes escalones de mando.

Un claro ejemplo de esto se da en la actual dualidad Regimiento-Batallón, que en otros países se simplifica en uno solo, como el Armée de Terre francés, donde los regimientos tienen la función orgánica propia de este nivel pero actúan como batallones (organizando GTs). Esta diferencia aparentemente banal permite por ejemplo que la unidad, mandada por un coronel, tenga varios Tenientes coroneles en puestos de la PLMM (supliendo la escasez de comandantes), cosa que con un batallón no es posible, al estar mandado por este empleo.

Por otra parte las unidades tipo batallón del mismo tipo, sean carros, artillería o zapadores, deberían compartir base aunque pertenecieran a cadenas de mando diferentes, como son las brigadas, pudiendo usar el escalón regimiento (en un número mucho más reducido) la labor de gestión de sus medios materiales y humanos. Es posible pues que un regimiento se encargue de varios grupos/batallones que, llegado el momento, se pondrán a disposición de diferentes brigadas; esta fórmula es habitual en el US ARMY (en el aspecto institucional) y ya se da en el ejército de tierra en situaciones concretas, como los apoyos divisionarios encuadrados en mandos de primer nivel ajenos a la división orgánica; es más, llegó a utilizarse como recurso para asignar caballería a las brigadas pesadas (FUP) cuando las plantillas imposibilitaron que se creara un grupo orgánico para cada una de ellas. De esta guisa el entonces RCRECO ‘Farnesio’ Nº12, dependiente de la FUP (Fuerzas pesadas, año 2006), contaba con tres escuadrones independientes asignados a las brigadas X,XI y XII.

Este procedimiento, que viene a llamarse de doble boina, porque implica una doble dependencia de dos estructuras de mando, permite separar la relativa al uso operativo y la orgánica, que atiende a la preparación y el sostenimiento. Es decir, una estructura que vela por la eficiencia en el uso de los recursos; mientras otra se basa en el planeamiento y ejecución de operaciones militares y que seguirá utilizando los periodos de preparación como herramienta para aumentar su eficacia.

Del mismo modo podríamos decir que sea un mando de primer nivel, como pueden ser MING, MACA o FAMET, el que reuna orgánicamente bajo una sola e inequívoca cadena de mando todas las unidades de su especialidad, asignándolas a las brigadas y divisiones para operaciones, como se hace con los helicópteros o los radares Arthur del GAIL que mencionabamos al principio. Cabe decir que un ejército tan profesional y bien equipado como el Bundeswehr alemán ha optado por está fórmula para su artillería de campaña.

Esto podría significar renunciar por completo al concepto de brigada polivalente para que cada una se especialice en una función de combate, forma de empleo o material fundamental; lo que significa que además de la Brigada paracaidista, se recuperara la de montaña, acorazada o caballería. De esta forma se concentrarían los recursos y se reforzaría el espíritu de unidad; pese a que todas ellas, como escalón operativo que son, tendrían la capacidad de liderar sobre el terreno GUs formadas ‘ad hoc’; es decir: adaptadas específicamente a la misión/escenario que deban abordar mediante la agregación/segregación de PUs de otras brigadas.

La armada ejemplifica mejor que nadie esta teoría en sus escalones básicos de mando; las escuadrillas de escoltas, submarinos, dragaminas o los patrulleros adscritos a las bases de acción marítima (MARDIZ, MARCART, MARFER y MARCAN) gestionan los sistemas de armas por función e incluso modelo de buque, mientras las misiones operativas emanan directamente del almirante jefe de la fuerza de acción naval o marítima, entidades ambas eminentemente operativas que trabajan por debajo de la FLOTA, el órgano gestor de la fuerza.

Los buques de la armada por otra parte, pueden operar durante mucho tiempo en alta mar, incluso ser repostados, pero a la postre siempre volverán a su base para reparar y reabastecerse, convirtiendo a esta en un elemento básico en su estructura logística.

El Ejército del aire funciona de forma similar, el CAOC de Torrejón (que dirige la batalla aérea) o la dirección de movilidad aérea encargaran misiones al ala 15 de caza o la 31 de transporte, ambas sitas en Zaragoza, sin que el General jefe de la base participe en el planeamiento o ejecución de estas misiones, pero sostendrá su esfuerzo con el control aeroportuario, suministro de carburante, seguridad de la instalación o el servicio de medicina aeroespacial (elementos de apoyo a la fuerza), representando a la perfección el concepto de ‘Base’ como unidad militar, también muy común en otros ejércitos como el norteamericano.

Una cuestión logística

Dado que la razón de ser del Ejército de Tierra es actuar y evolucionar sobre el terreno, el concepto de base como impulsor de sus operaciones aún no se explota adecuadamente, pese a que los acuartelamientos e instalaciones, así como sus unidades de soporte, USBAs (unidad de servicios de base) y USACs (unidad de servicios de acuartelamiento), pertenecen a un órgano independiente bajo control directo del jefe del estado mayor del Ejército, como es la inspección general (IGE, al mando de un Teniente general).

La fórmula es el principal ejemplo dentro del Ejército de estructura de mando paralela o doble boina, ya que una USBA depende a efectos prácticos del jefe de la unidad estacionada allí (independientemente de su graduación, aunque como mínimo será un Teniente coronel) pero responde de su gestión ante la subinspección (IGE es una estructura territorial) de la que dependa.

Sería necesario hacer un estudio de eficacia de este sistema, pero IGE y MALE (mando de apoyo logístico del Ejército) probablemente podrían ser una única estructura de mando y gestión de recursos logísticos (las instalaciones lo son), por lo que resulta un despilfarro en términos de eficiencia.

Se da la circunstancia que el estudio ‘Fuerza 2035’ ha estipulado que las brigadas operativas cuenten con un sistema de mando y control dividido entre dos PC (puesto de mando) avanzados sobre el terreno que se alternen en los saltos de posición y un PC retrasado o ‘ReachBack’ que desde territorio nacional (TN) apoyará a la unidad con el ciclo de planeamiento a largo plazo (más de 72 hs) y tareas de inteligencia o soporte logístico. Esto sugiere que la base asumirá más protagonismo en el futuro como centro nodal de comunicaciones (satélite o SATCOM) y suministro de medios logísticos, en especial abastecimiento.

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