Tras lo que no fue sino una firma apresurada del contrato con SBB a finales de 1998, los que componíamos el ya oficialmente Programa Leopardo nos dispusimos a afrontar 1999 con el mejor espíritu. No era fácil, después de tanto porfiar, nos encontrábamos con que –independientemente de los Leopard 2 A4 cedidos por Alemania, y que hoy veo como un éxito irrepetible-, estábamos abocados a trabajar con una empresa que, en palabras del propio Ministro de Defensa, y del Secretario de Estado, era mala, no estaba cualificada para acometer el proyecto, y además, no tenía, a efectos prácticos, ningún acuerdo firmado con el verdadero propietario de la propiedad intelectual del carro Leopard, que era Krauss Maffei, que le permitiera llevar a cabo la fabricación del carro.
A todas luces, si la empresa alemana se hubiera echado atrás, el contrato no habría sido más que papel mojado sin ningún valor, y además iba en contra de la legislación de la propia Administración del Estado, que establece que para otorgar un contrato a una empresa, es condición “sine qua non” que ésta acredite su capacidad técnica para cumplir el contrato.
El apresuramiento en la firma del contrato –que como ya se ha dicho fue desaconsejado desde el Programa, indicándosele al Ministerio, que se precisaban al menos seis meses más-, entiendo que debió obedecer a la necesidad de salvar la cara con Alemania, especialmente cuando habían transcurrido ya casi más de tres años desde que se cedieran los carros A4, pero dado como evolucionó todo está claro hoy que tuvo que haber otros motivos que solo el Sr. Eduardo Serra sabrá.
En el Ejército habíamos perdido el control del programa, y lo que fuese a ser, ya estaba fuera de nuestra gestión. Solo nos quedaba decir algo en el aspecto tecnológico, y tampoco demasiado como veremos. Al final se acometía la fabricación del carro “a toda costa”, como lo calificaba el entonces director técnico del Programa, y buen amigo, coronel ingeniero Rafael Rodrigo. Los ingredientes de una chapuza estaban servidos, y nada de lo que inicialmente habíamos contemplado para el entorno del Programa iba a sostenerse. Ibamos a luchar contra los elementos –parodiando a Felipe II-, y como dijo el general Westmoreland, a propósito de Vietnam, el enemigo “estaba dentro”.
El proceso de fabricación y la privatización de la Empresa Nacional Santa Bárbara
El contrato firmado por el ministro Eduardo Serra –técnicamente denominado Orden de Ejecución (OE-INV-98/B) por si alguien quiere localizar su referencia-, comprendía la fabricación y entrega al ET de 219 carros de combate Leopard 2E, 4 carros escuela, y 16 carros de recuperación CRec Büffel 2, en España denominados Leopard 2ER.
Adicionalmente se contemplaban una serie de simuladores y entrenadores, un sistema de enseñanza asistida por ordenador, manuales técnicos, un módulo de munición de guerra y un conjunto completo de repuestos a definir según un concepto de apoyo logístico integrado para el ciclo de vida (ILS), y que había que definir, siempre dentro del alcance económico fijado y que era el estipulado en el contrato, de 318.000 millones de pesetas inicialmente, y que como ya hemos visto, aumentó a 323.000 millones al modificarse el contrato en mayo de 1999 para dar cabida al cañón L55.
Aunque se consideraba en los requerimientos, se aplazó la contratación de la unidad de potencia auxiliar (UPA) y del sistema de aire acondicionado, por no existir una solución técnica en el momento de la firma del contrato. Todos estos aspectos que se dejaban pendientes supondrían una lucha constante y agotadora más tarde, tanto con SBB como con Krauss Maffei.
El primer semestre de 1999 transcurrió dedicándonos a seguir profundizando en la definición de la configuración del carro, concretamente en el desarrollo de las especificaciones técnicas de los requisitos operativos, mientras SBB ponía a punto su contrato con Krauss Maffei Wegmann para poder participar en el proyecto, al tiempo que nos presentaba, con cuentagotas, toda la documentación preceptiva que debía haber figurado ya en el contrato. Resultaba agotador, y todos en el Programa, teníamos la sensación de estar trabajando para SBB, en realidad, ya que no solo le indicábamos que los diversos planes que presentaba no valían, sino que además, teníamos que decirle como tenía que hacerlos. En más de una ocasión, tuve que echar mano de todos los recursos diplomáticos habidos y por haber, ya que mi propio equipo se cansaba, y me exponía que no estaban dispuestos a hacer el trabajo que se suponía que debía hacer la empresa, y que además cobraba por ello.
Puede resultar increíble, pero SBB no sabía cómo hacer un plan de gestión, no presentaba un plan de riesgos, y el calendario de entregas que nos exponía era poco menos que una broma, ya que todos sabíamos que no era real. Ni que decir tiene que el concepto de apoyo logístico integrado que exigíamos le sonaba a chino. En resumen, y en palabras del propio director todavía en aquellos días de SBB –Pedro Franco-, el ET le había firmado un contrato, y ahora lo que debíamos hacer era esperar a que él nos avisase, diciéndonos que los carros estaban listos y que podíamos pasar a recogerlos. Ni más ni menos, y al precio módico de 323.000 millones de pesetas. No contemplaba ni hitos de control, ni inspecciones técnicas, ni fase de calificación o evaluación, nada de nada. Y además, insistía en que no tenían nada que aprender de Krauss Maffei. Por supuesto, cuando finalmente SBB llegó a un acuerdo con Krauss Maffei, ni en el Programa ni en el ET supimos nada del contenido, ni se nos dio siquiera una copia de cortesía del acuerdo, aunque más tarde y con ocasión de la privatización si tuvimos conocimiento de una de las clausulas vinculantes, y determinantes, del mismo.
Las relaciones del Programa con Krauss Maffei seguían siendo excelentes, y ello era una buena ayuda, que nos permitía anticiparnos a las barbaridades que SBB podía llegar a realizar. El haber designado a SBB como contratista principal era un error que sorprende no se haya enmendado ya de cara a futuros proyectos, y además casi se haya repetido recientemente en el caso del MRAP RG-31, con los resultados conocidos de retrasos y averías o fallos en la integración, que se han hecho públicos.
El Jefe del Programa sueco por aquellos días –general de brigada Stüre Arlebeck-, me comentó que en Suecia, aun teniendo una industria pesada notable que iba desde Hagglunds a Volvo, pasando por Saab, habían preferido designar como contratista principal a Krauss Maffei, dado que era la mejor manera de responsabilizar a quien de verdad sabía fabricar el carro, y exigirle, en consecuencia, sus responsabilidades.
Este hecho se revelaría como una gran verdad, ya que en alguna ocasión más adelante, cuando surgieron algunas dificultades y yo, personalmente, exigí a Krauss Maffei la toma de medidas, por parte alemana se me respondió, educada pero duramente, recordándome que Krauss Maffei no tenía contraído ningún contrato con el Ejército español, lo que era verdad, y por lo tanto no tenía ninguna obligación para con el Programa. Más tarde supimos que la actitud de Krauss Maffei estaba motivada en parte por la falta de pago en la que SBB incurría con frecuencia.
Hoy resulta evidente la incapacidad de SBB para gestionar un programa cuyo alcance económico excedía con mucho del propio capital social de toda la Empresa Nacional Santa Bárbara y de todos sus activos, y por ello desde el Ejército nunca se apoyó que Santa Bárbara liderase el Programa, fuese el contratista principal o tuviese parte importante en el mismo. El hecho de que la empresa tuviera alguna experiencia anterior –por cierto con nefastos resultados (AMX-30, M-60…)-, no justificaba en modo alguno que se le otorgase tamaña responsabilidad, ni su participación en el mismo. Su entrada en escena fue decidida exclusivamente por motivos políticos de escaso interés industrial, con el fin último de proceder a su privatización y venta al postor que resultase más conveniente.
Sin duda, uno de los principales problemas del Programa –si no el principal-, vino por la decisión de determinar precisamente esa figura de contratista principal, ya que según la actual legislación, por el momento, no está claramente definido que es un contratista principal ni un subcontratista. En España no existe, como en otros países, una reglamentación contractual que regule los niveles de los contratos, y se deberían tener en consideración las responsabilidades de los contratistas principales para que éstos puedan asumir este rol con los subcontratistas de primer nivel y demás proveedores, así como sus cualificaciones.
Un contratista principal debe ser una empresa que posea las capacidades para llevar a cabo la ejecución de un contrato, que disponga de la ingeniería de sistemas acreditada para ello, que posea el “know-how” imprescindible asimismo, y que sea capaz igualmente de asumir el riesgo que su incumplimiento conlleva. Nada de eso lo cumplía SBB en 1998-1999, ni lo cumple tampoco hoy. Otorgar la consideración de contratista principal para el proyecto, y por tanto la responsabilidad consiguiente, a una empresa que no detentaba la propiedad intelectual del producto, ni conocía el equipo, no fue muy sensato.
Hay que exigir responsabilidades al contratista principal, y solo se le pueden exigir a quién conoce en profundidad el producto, y ése es solo el fabricante original. Ello, sin menoscabo alguno, de la producción y de la carga de trabajo que se realice por las empresas locales. Los suecos, y posteriormente también los griegos, lo entendieron perfectamente.
La firma del contrato para la adquisición del carro de combate Leopard 2, el 31 de diciembre de 1998 entre el Ministerio de Defensa y la Empresa Nacional Santa Bárbara (ENSB) contemplaba, en un principio, un ritmo de producción mensual de 4 carros, con objeto de finalizar el programa hacia el año 2007, algo que ya pertenece al pasado, y cuando nos acercamos ya a 2011, el contrato aun no ha finalizado.
En cualquier caso, y mientras se ponía a punto el esquema industrial apropiado para la fabricación, y SBB llegaba al acuerdo pertinente con Krauss Maffei Wegmann, en el Programa nos dedicamos, como ya se ha dicho, a dar los últimos toques a la especificación técnica de requisitos del carro, y a profundizar en aquellos aspectos que podrían mejorarse, o ser de aplicación en la versión española.
Así, la experiencia obtenida con los carros A4 cedidos, permitió detectar algunos problemas menores que nos dispusimos a solucionar de cara a la fabricación del nuevo carro, y a raíz de los problemas que, ya a mediados del periodo 1996-1997, presentaron los carros Leopard 2A4, en Córdoba, en cuanto al desgaste prematuro, y acusado, de las zapatas de los citados carros, y siempre de acuerdo con el fabricante original alemán, Diehl -ya que no se podían utilizar sobre los citados carros repuestos o componentes distintos de los originales-, se procedió a realizar durante el primer semestre de 1999 unas pruebas de diversos tipos de zapatas en las instalaciones de las BRIMZ,s X y XI, tanto en Córdoba como en Badajoz.
En total, se utilizaron 4 carros Leopard 2A4 (2 de cada batallón), efectuando un recorrido total del orden de 4.000 km., y 4 tipos diferentes de zapatas, resultando seleccionada una zapata denominada HT 60, que fue apodada como “VERDE” en razón del color con el que había sido tintada para facilitar su identificación, y que fue la que presentó menor desgaste, siempre claro está en el terreno de las citadas Brigadas y con la base de los carros A4, que presentaban un peso en orden de combate de 55 tms.
Es importante resaltar que esta zapata “VERDE” fue presentada al Ejército por la empresa Diehl junto con el resto de zapatas para que el Ejército hiciera su elección, y en ningún caso su mezcla fue propuesta por el propio Ejército ni el Laboratorio de Carburantes y Grasas del ET, lo que hubo que dejar claro de forma terminante y definitiva a lo largo de numerosas reuniones posteriores al no resultar idónea tampoco en los nuevos carros Leopard 2E, y que ha venido siendo disputado por Diehl en el sentido de que la zapata “VERDE” había sido decisión del Programa. Ciertamente lo fue, pero a propuesta de Diehl.
Como es natural, nunca hubo ocasión de probar esta zapata en aquellos días, en los nuevos carros, ya que no había ninguno fabricado todavía, ni siquiera en Alemania, ya que incluso el nuevo carro alemán Leopard 2A6, tampoco alcanzaba el peso del modelo contratado para España, y en cualquier caso, los carros A6 empezaron a ser entregados al Ejército alemán, a partir de 2000. No obstante, siguiendo un razonamiento lógico, se consideró que la citada zapata “VERDE” también tendría un buen comportamiento sobre el carro Leopardo 2E, y sus especificaciones se añadieron al contrato.
De todas estas decisiones tuvo siempre conocimiento la Dirección de Mantenimiento del ET, que inicialmente estaba integrada en la entonces Dirección de Abastecimiento y Mantenimiento del Mando de Apoyo Logístico del ET, y se informó de igual manera y en forma directa al Parque Central de Mantenimiento de Sistemas Acorazados (PCMASA 1, de Villaverde), como 4° escalón de Ejército designado para el material Leopard. Lo previsto era, por lo tanto, que las adquisiciones de zapatas posteriores a las pruebas, -para el CC Leopard 2A4-, hubieran sido ya de la citada zapata “VERDE”. Sin embargo no se hizo así, y la razón de porqué no se hizo, y porqué las recomendaciones sobre adquisición de repuestos que hacía el Programa, eran ignoradas, escapa a mi conocimiento (1).
Cuando dejé el Programa en 2007, entre la desidia de GD-SBS, la falta de colaboración de la Dirección de Mantenimiento, y el egoísmo y arrogancia de Diehl, este tema aun no estaba resuelto y la política aplicada era la de solicitar a SBS la sustitución en garantía de las zapatas, que, en algunos casos, no habían ni siquiera cumplido 500 km. Las zapatas que montaban los carros M-60 A3, sin embargo, daban un resultado excelente, y aun así, no hubo manera de hacer que se adoptasen –previa modificación, naturalmente-, para el Leopard. Nadie parecía interesarse por este asunto.
La relación con la empresa alemana Diehl resultaría complicada, en todo caso, y se iría agravando con el paso del tiempo, al ir esta empresa dificultando e incumpliendo en gran medida los acuerdos de cooperación que establecería con las empresas españolas, especialmente con SAPA, de Guipúzcoa, con quien había acordado la fabricación conjunta de las cadenas para el carro. Diehl llegaría, incluso, a establecer una filial en España –concretamente en Sevilla-, ya hacia finales de 2006 -2007, aunque no se tienen noticias de que haya fabricado allí ningún componente ni conjunto destinado al carro. Más bien se trató de una argucia empresarial y de negocio para eludir las obligaciones de cofabricación contraídas.
Entre los asuntos de interés que se llegaron a estudiar por aquellos días, estuvo la idea de incorporar al carro un sistema automático de seguimiento de puntería (Automatic Tracking System), que se habría integrado en la dirección de tiro del carro, y sin duda, mejorado sus a posibilidades en cuanto a precisión, por muy elevadas que éstas fueran ya. El sistema que se llegó a estudiar era de la empresa israelí Elbit, y era el mismo que estaba asociado al carro Merkava. Ante la complicación de su integración en el Leopard, y la falta de interés del EME, así como las reticencias de Krauss Maffei, se abandonó la idea definitivamente. Lo mismo sucedió con la aplicación del sistema antimisil Arena, puesto a punto por Rusia, y que entonces llegó a comercializar para Europa occidental, la empresa alemana Deutsche Aerospace (DASA), una de las que llegaría más tarde a integrar la EADS actual.
Sin duda los aspectos que más problemas supusieron fueron la integración de un generador auxiliar (unidad de potencia auxiliar/UPA), y de un sistema de aire acondicionado. Y ni siquiera hoy se puede decir que ambos aspectos hayan sido resueltos satisfactoriamente. El carro Leopard 2 habia sido concebido y diseñado según los requerimientos tácticos y operativos del Ejército alemán, y éstos, en su día, no contemplaban ninguna de estas mejoras, y ni siquiera en 1999 existía un requerimiento a tal efecto.
Los generadores auxiliares no eran ninguna novedad en los carros de combate, sin embargo, y de hecho los carros norteamericanos M-41, M-47 y M-48 originales, con motor de gasolina, que entraron en servicio en España a finales de la década de los 50, y 60, disponían de un generador auxiliar para facilitar el arranque del motor principal en tiempo frio, y con baterías bajas. Con la introducción de los motores Diesel se suprimieron estos generadores.
Para el Leopard 2E, el EME consideró su disponibilidad como un requerimiento por otros motivos además: necesidad de contar con un equipo de aire acondicionado que facilitara las condiciones de vida de la tripulación y mejorase su efectividad en combate, y mejorar la operatividad del carro de combate ante la posibilidad de su empleo en condiciones de guerra asimétrica como operaciones de mantenimiento e imposición de la paz, ayuda humanitaria o de baja conflictividad como es el caso hoy, y lo fue entonces, de las operaciones en Irak y Afganistán.
Dado que posteriormente el aire acondicionado se desecharía finalmente, y no se ha llegado a enviar ningún carro Leopard 2E a participar en ninguna operación multinacional en este tipo de ambientes, se puede decir que adoptar una UPA fue un error y un malgasto innecesario de los recursos disponibles, aunque técnicamente constituyó un acierto de la industria española –no SBS, por supuesto-, que finalmente sería la que lograse desarrollarla.
Krauss Maffei, sin mucho entusiasmo, procedió a poner a punto un prototipo basado en el motor de dos tiempos Faireyman que llevaba el TOA de mando M-577, e hizo una presentación del mismo para el Programa, en Munich, con resultados desastrosos, ya que se puso de manifiesto que tras 2 horas de funcionamiento el generador se calentaba excesivamente y se paraba, y además hacia un ruido incluso mayor que el del propio motor principal del carro, por lo que rechazamos sin más la proposición, y se le indico a Krauss Maffei que se debía mejorar tanto el diseño, como las prestaciones considerablemente. Krauss Maffei no se tomó a bien nuestra actitud, aunque procedió a mejorar ligeramente su propuesta que finalmente con algunas modificaciones sería adoptada por los ejércitos danés y griego.
Posteriormente, ante lo que consideramos que era falta de interés, tanto de SBB como de Krauss Maffei, sería uno de los subcontratistas españoles de primer nivel del proyecto, quien desarrollaría una solución que resultó adecuada, y además aportó innovación y contenido al Programa. Entretanto, y para no perjudicar ni retrasar el desarrollo, se le indicó a Krauss Maffei –SBB era pura comparsa, y no aportaba nada en realidad-, que fuera cual fuera la solución que se adoptase, aceptábamos que tendría que adecuarse a las dimensiones y condiciones de integración que ya Krauss Maffei, como diseñador, había definido para la UPA. Sin duda, era un riesgo y restringía mucho las opciones que iban a poder encontrarse pero el desarrollo no podía retrasarse más.
Igualmente, aunque aquí si cabía mayor flexibilidad, hubo que actuar en relación con el sistema de aire acondicionado. Krauss Maffei propuso una primera solución provisional que se probó en la Academia de Infantería en Toledo con pobres y escasos resultados, siendo desechada de inmediato por el equipo de ingeniería del Programa. Más tarde se probaría una versión mejorada de la misma solución –esta vez en Córdoba y cuando más calor hacía en el verano-, pasando varias tripulaciones por el interior de un carro A4 provisionalmente equipado con esta solución, y al mismo tiempo comparando las temperaturas con otro carro A4 sin ningún equipamiento, no notándose casi ninguna diferencia, quizás solo 2 o 3 grados de diferencia menos, y cuando se trataba aquí de temperaturas de más de 40°C.
Naturalmente se volvió a rechazar la propuesta, y ya Krauss Maffei pareció desinteresarse de este aspecto, hasta el punto de que uno de los directores de Krauss Maffei –el Sr. Franz Stangl- me comunicó personalmente que ellos no eran ni fabricantes de sistemas de aire acondicionado ni de generadores auxiliares, y que, por lo tanto, si el Programa encontraba una solución que satisfaciera mejor nuestros requerimientos, ellos estarían encantados de ayudar a integrar, y homologar esos equipos. No resultarían las cosas tan sencillas, sin embargo.
En relación con el aspecto del aire acondicionado para el carro, conviene aclarar que aquí, a diferencia de lo fijado para la UPA, el EME solo fijó este requerimiento como deseable, y cuando se encontrase una solución válida en el mercado. La realidad es que, en aquellos días, ningún carro aliado (M1A2, Challenger, Ariete o Leclerc) iba equipado con algún sistema de aire acondicionado. Tan solo el Leclerc exportado a los Emiratos Árabes iba dotado con un primitivo –valga la palabra-, sistema de climatización. Incluso, ya en 2003, los carros norteamericanos que actuaron en Irak, tampoco iban dotados con ningún sistema de aire acondicionado. El Ejército alemán continuaba sin considerarlo necesario, y Krauss Maffei solo tomó interés cuando, ya más tarde, el Ejército griego lo exigió, y los daneses también lo solicitaron para sus carros A5, de cara precisamente a enviarlos a Afganistán.
Con estos mimbres, y en esta situación se llegó por fin a la puesta a punto de la estructura industrial. Todo era un despropósito –como solía decir mi buen amigo y subordinado el comandante Joaquín Esteban Lefler-, ya que más de seis meses después de haberse firmado el contrato, era cuando finalmente la empresa agraciada con el mismo estaba cualificada administrativamente para acometerlo –que no industrial ni técnicamente-, y se habían designado las empresas subcontratistas de primer nivel que iban a participar en el proyecto. Empezaba una nueva fase que, salvo aspectos puntuales, iba a convertirse en una especie de “Casa de los horrores”.
El acuerdo entre las empresas incluía que los 30 primeros carros de combate, los 4 carros escuela, y los primeros 4 carros de recuperación Büffel, se fabricarían por entero en Alemania – a cargo de Rheinmetall/Mak-, aunque podrían ir incorporando de forma progresiva componentes ya fabricados en España. El resto del contrato se debería fabricar enteramente por la industria española, e integrar en Sevilla, aunque seguiría habiendo componentes alemanes, ya que, en el más puro respeto al contrato, el porcentaje de fabricación era de un 60% en España y un 40% en Alemania.
El esquema industrial constituido así para el Programa fue impuesto por el artículo 8 y el anexo 8 del propio contrato, firmado en diciembre de 1998, en la línea de cofabricación expuesta, y que fue decidido en alguna manera por la SEPI, y la Gerencia de Cooperación Industrial de ISDEFE, en nombre del Ministerio de Defensa, sin atender demasiado a consideraciones ni militares ni tecnológicas.
Las dificultades ocasionadas por este esquema industrial han sido numerosas y han provocado que, en suma, el Programa haya acumulado el retraso que hoy, en 2010, todavía presenta, y que, por citar un ejemplo ilustrativo, provocó que a fecha de 1 de junio de 2006 –casi 8 años después de firmar el contrato-, el Ejército hubiera recibido solo un total de 48 carros de combate y 9 carros de recuperación –cifras globales en torno a ¼ parte del total contratado en cuanto a los carros de combate-, cuando el Programa debería haber finalizado ya durante 2007.
La debilidad del esquema industrial creado por GECOIN-ISDEFE, no garantizaba, en ningún momento, la viabilidad de ningún calendario de entregas. Al depender todos los suministros –dentro de la proporción de participación industrial de 60/40 % aprobada-, de la integración final o aportación última del subcontratista alemán, que en la mayoría de las ocasiones era también el tecnólogo –como sucedía con Krauss Maffei-, no habría forma para el contratista principal, SBB/GD-SBS, de garantizar el cumplimiento de los plazos acordados y del calendario comprometido. Lo que es más, los subcontratistas alemanes se dieron cuenta pronto de que retrasando las entregas del contratista español correspondiente, el contratista principal español, o sea SBB/GD-SBS solía optar por adquirir directamente en Alemania el componente necesario, para así no incurrir en retrasos.
Naturalmente ello echaba por tierra el porcentaje de participación industrial, incumplía el acuerdo del Consejo de Ministros y socavaba la verdadera naturaleza del Programa, además, de traicionar el espíritu de la financiación acordada por el Ministerio de Industria, al tiempo que no hacía sino alentar a las empresas alemanas a poco menos que sabotear el esquema de cooperación industrial existente, con las miras puestas en suministrar directamente, que era lo que más les convenía, obviamente. Fue una deslealtad permanente de Santa Bárbara –o GD-SBS, como convenga mejor-, protagonizada personalmente por quien ocupa hoy la vicepresidencia de GD Europe, en Viena, Alfonso Ramonet.
El seguimiento y vigilancia del cumplimiento de los acuerdos de cooperación industrial firmados –obviamente responsabilidad de la GECOIN (ISDEFE) brilló por su ausencia, independientemente de que no estaba claro cuales hubieran sido los mecanismos a aplicar para obligar a las empresas alemanas a cumplir lo acordado.
Cuando ya en 2006-2007 trascendieron los resultados de una auditoría efectuada por el Grupo de Evaluación de Costes (GEC) de la Dirección General de Asuntos Económicos del Ministerio de Defensa –a petición del Programa-, salió a relucir que –por citar un caso-, la actual Navantia –entonces IZAR-, no había fabricado prácticamente nada de los motores MTU de los carros, e importaba todo de Alemania, limitándose en realidad solo a ensamblar e integrar los componentes recibidos en su factoría de motores de Cartagena, y a ponerles su etiqueta.
Era un fraude, pero no pasó nada, y hasta cierto punto era comprensible la actitud de Navantia, ya que para un total de 239 motores solamente, nadie monta una línea de fabricación que, obviamente, resultaría improductiva e imposible de amortizar solo con tan pingüe contrato, por mucho que se empeñase –o falsease la verdad-, algún descerebrado de GECOIN o de la SEPI.
Alguna otra empresa alemana, como fue RENK –fabricante de las cajas de cambio automáticas-, también propuso el mismo planteamiento a SAPA, en este caso, aunque ésta no aceptó, motivando al final una rivalidad entre ambas, que afectó seriamente al proyecto, y en cuyo contencioso, Santa Bárbara siempre apoyó a la empresa alemana en contra del subcontratista español. Lamentablemente ni desde el Ministerio de Defensa ni desde la DGAM se movió un dedo para apoyar a los subcontratistas españoles, dejando solo por completo al Programa, que acabó teniendo no pocos enfrentamientos con la industria alemana.
En otro caso, se llegó a montar por parte de un desaprensivo – Gerhard Paukner, representante, a la vez, de Rheinmetall en España, y bien conocido en ámbitos del Ministerio de Defensa-, una empresa fantasma que hacía, de hecho, lo mismo que Navantia: importaba todo de Alemania, y lo montaba e integraba en sus minúsculas instalaciones de Alcobendas, en Madrid, falseándose totalmente la cuota de participación española. Esta empresa no era otra que ELECTROOP, asociada a ESW –responsable alemán del sistema de estabilización-, y que, transcurrido un tiempo prudencial, fue comprada al 100 % por la casa matriz alemana. Y todo esto era conocido por GECOIN, y por ende, por el Ministerio de Defensa, y por el Ministerio de Industria, y no se tomó nunca ninguna medida.
Contrasta, sin embargo, esta falta de firmeza del Ministerio de Defensa, y de la Administración en suma, con la rigidez y trato casi draconiano por el que abogaba siempre la propia SBB/GD-SBS para tratar a sus subcontratistas de primer nivel, que para colmo, ¡¡sí que eran, y son, empresas españolas!!, y que fueron elegidas precisamente para dar contenido industrial nacional al proyecto, aunque se vieran obligadas a pasar todo tipo de penalidades y humillaciones en sus relaciones con las empresas alemanas, sin haber contado, en ningún momento con el apoyo de su contratista principal que, simplemente se limitaba a esperar, y trataba de enmascarar sus propios errores e incumplimientos, amparándose en las deficiencias de esos subcontratistas debido a los problemas derivados del esquema de cooperación industrial diseñado por la GECOIN de ISDEFE.
Llamaría poderosamente la atención aquí que, en algún momento posterior –ya en 2005-2006-, el entonces presidente de GD-SBS –Alfonso Ramonet-, llegara incluso a proponer al Ejército –a través del Programa-, aumentar la cuota de producción enteramente alemana, a expensas de reducir la española, e incluso de ver reducidos sus propios márgenes, con la finalidad de no incurrir en incumplimientos y no dar mala imagen, según dijo, y así consta en los archivos del Mando de Apoyo Logístico del Ejército. No sabemos qué opinaba de esto la casa matriz GD, y, obviamente, pronto se nos pidió que olvidáramos la propuesta.
Aunque se puede argumentar que, después de todo, lo expuesto son problemas industriales entre empresas, y que allá se las compongan éstas, la realidad es que existía un gran componente político en todo lo expuesto. Para empezar hay que establecer que había sido un organismo no bien tipificado –vinculado en alguna forma a la Dirección General de Armamento y Material (DGAM), y por tanto al Ministerio de Defensa-, la Gerencia de Cooperación Internacional (GECOIN) –integrado en la empresa asesora del Ministerio de Defensa, ISDEFE-, y su director, el sempiterno Antonio Rodríguez Rodríguez, quienes fijaron los modelos de acuerdos de cooperación industrial que las empresas españolas y alemanas firmaron conjuntamente, por lo que la vinculación política y responsabilidad de la Administración era innegable.
La cofabricación como modelo elegido de producción, por otra parte, conllevaba unos problemas importantes de orden práctico, de los que unos de los más importantes fue, sin duda, el de la homologación de las diferentes industrias españolas implicadas. La homologación no era un aspecto caprichoso, sino que verdaderamente era necesaria y estaba enmarcada dentro del proceso de aseguramiento de la calidad.
A pesar de la política y de cualquier otra circunstancia que se hubiera impuesto al proyecto, la realidad última era que, por amor propio, ni Krauss Maffei ni la industria alemana, en general, estaban dispuestos a que el carro español resultase una chapuza y tuviera menos calidad que el alemán. Y precisamente chapuzas era lo que SBB estaba acostumbrada a hacer, especialmente con un cliente cautivo –como era y es el ET-, que aunque protestase, acababa aceptando todo. Por ello, querían –y desde el Programa lo apoyábamos al máximo-, asegurarse de que las empresas españolas sabían hacer su trabajo con la calidad y precisión necesarias.
El problema de la homologación de las empresas españolas nació viciado ya de origen, debido al complicado esquema de estructura industrial que se aprobó. Las empresas españolas eran –todas ellas-, contratistas principales en sus niveles respectivos: SBB lo era del sistema completo, como Navantia lo era del motor, SAPA lo era para la transmisión, e INDRA-AMPER lo eran, a su vez, por poner un ejemplo, del sistema de combate (dirección de tiro más equipo de mando y control), pero, al mismo tiempo, dependían del tecnólogo respectivo para la transferencia de la tecnología apropiada (SBB de Krauss Maffei, Navantia de MTU, SAPA de RENK, e INDRA-AMPER, de STN Atlas/Rheinmetall), y que era quién además tenía la ultima palabra para homologarlas y cualificarlas como unidades de producción, pero que también era respectivamente, subcontratista de las mismas en el suministro del 40% respectivo de los componentes. En suma, un galimatías difícil de entender, pero más aun difícil de coordinar, y controlar, lleno de lagunas, y plagado de incertidumbres. En cierto modo es una hazaña que tamaño despropósito no se haya desmoronado y el proyecto haya continuado.
Para darnos una idea de la necesidad e importancia de la homologación, basta traer a colación lo ocurrido con SBB a comienzos del año 2000. Iniciada ya la producción en Alemania, Krauss Maffei procedió a encargar a SBB del suministro y producción de determinados componentes que se irían fabricando en España (válvulas, soportes, tornillos, anillos, cables,..etc).
Transcurrido un cierto tiempo, Krauss Maffei, con cierta prudencia y confidencialidad, informó al Programa de ciertos hechos alarmantes: de un total de 200 componentes encargados a SBB, en Alemania se habían visto obligados a rechazar 180, pero lo que más les había preocupado era que cierta pieza de acero que debía recibir un tratamiento de cadmio y consecuentemente adoptaba una tonalidad amarillenta, SBB las entregaba ¡pintadas de amarillo!, es decir que ni las trataba ni nada, y esperaba así engañar a los alemanes. Las piezas, en su mayoría, ni daban las medidas especificadas ni nada de nada, y fueron devueltas a España (2). Pero ello suponía retrasos notables en casi todo, retrasos que sumados a los que más tarde se producirían han llevado, sin duda, a la situación actual. Naturalmente el Programa propuso la adopción de medidas urgentes, y se llamó a capítulo al director de SBB, Pedro Franco, pero no llegó la sangre al río, y SBB no resultó muy afectada.
En cualquier caso, Santa Bárbara procedió a algunos cambios, contratando nuevo personal, joven y recién graduado de las universidades, que aunque sin experiencia alguna en temas de defensa, supuso una bocanada de aire fresco para la empresa, y cierta esperanza para el Programa –aunque esta se desvanecería pronto, ya que los recién llegados se adaptaron pronto a las practicas equivocadas y deshonestas que eran tradición en la empresa. Asimismo fue en este momento que las instalaciones existentes estaban inservibles, tanto en Sevilla como en Trubia y Oviedo-, y que como es natural iban a llevar su tiempo de construcción. Los retrasos que se vislumbraban ya en el horizonte iban siendo casi inconmensurables.
SBB procedió a enviar algunos de estos ingenieros a Alemania, a Krauss Maffei –entre ellos el actual director de la planta de Sevilla, José Andrés López de Fez-, a formarse en el proceso de integración, y también Krauss Maffei envió algún representante a Sevilla –especialmente al viejo conocido ya del Programa, Frank Schnuur-, aunque en honor a la verdad fueron tratados en Sevilla más como enemigos que como amigos, sobre todo por el citado Pedro Franco, que no quería ni admitía ningún consejo ni asesoramiento.
También se desplazó a Alemania –en concreto a Bremen-, personal de la fábrica de Trubia y Oviedo, para el aprendizaje de las tareas de soldadura y fundición de barcazas y torres, en la sede de la empresa alemana Blohm&Voss. Por nuestra parte, en el ET, se procedió a destacar al comandante Joaquín Esteban Lefler, como representante del Programa, a la sede de Krauss Maffei en Munich, quien llevó a cabo una excelente labor de inmensa utilidad, que el Ejército nunca le reconocería ni agradecería.
Por otra parte, y de cara a Alemania, la situación no era tampoco para felicitarse, ya que la homologación –por poner un ejemplo-, era un arma de doble filo que también permitía los abusos, y, sin duda, la industria alemana abusó. Recuerdo, en particular, una ocasión cuando fui testigo –por casualidad-, del proceso de homologación de la empresa SAPA, de Andoaín, en Guipúzcoa, como fabricante de la cadena 570F de Diehl, el hecho de que la empresa alemana rechazaba otorgar la certificación solo por la circunstancia de que no se había engrasado la cadena. La cadena estaba perfecta, las tolerancias, dimensiones y medidas eran correctas, pero SAPA había olvidado –o no había considerado que tenía hacerlo en ese momento-, engrasar la cadena. Tuve que intervenir, y advertí al representante alemán lo inapropiado y rígido de su proceder, pero era obvio que el Programa –en suma el Ejército-, no podía intervenir en todas las situaciones.
Pero lo peor estaba por venir…
Santa Bárbara se convierte en General Dynamics-Santa Bárbara Sistemas
Cuando allá por el año 1994, se decidió dar luz verde al Programa Leopard, se perseguía alcanzar un doble objetivo: dotar al Ejército de un medio acorazado moderno y eficaz, y, a la vez, hacer posible que la decadente y enfermiza industria pesada militar española se revitalizase a incluso llegara a poder integrarse un día en el entramado de la potente industria europea del ramo de defensa. Jamás se pensó seriamente en que la hacienda pública invirtiese fuertes sumas en potenciar la entonces Empresa Nacional Santa Bárbara (ENSB) y su filial SBB Blindados (SBB) sólo con la finalidad de venderlas a terceros; más bien al contrario se buscaba capacitarlas a través de aquel proyecto para dejarlas en condiciones de involucrarse a fondo en todos los futuros programas de material pesado. Algo así como transformar Santa Bárbara en una herramienta modélica y eficaz del ramo de la industria de defensa.
Aunque a Krauss Maffei se le exigió desde un principio, como condición indispensable para abordar el Programa Leopard, hacerse cargo de Santa Bárbara, al menos en las facetas de asistencia tecnológica y de asesoramiento, dándole así el estatus de fiadora para que el proyecto saliese adelante, Krauss Maffei prefería más bien limitarse a su función de socio tecnológico durante el montaje de los Leopard en Sevilla.
Nadie pensaba entonces que Krauss Maffei habría de enfrentarse a un nuevo competidor y mucho menos a la poderosa industria norteamericana General Dynamics (GD)-, en una pugna por hacerse cargo de una empresa española ruinosa (era, sin duda, una novia fea pero con una buena dote, que apuntaba a medio billón de pesetas de cartera de pedidos a medio plazo). Por otra parte, a partir de 1998 se había comenzado ya a insistir con fuerza en la «Identidad europea de defensa», y en la necesidad urgente de consolidar la actividad de las industrias europeas de armamento, lo que justificaba rematar cuanto antes una solución alemana para la privatización de Santa Bárbara.
Esta idea parece que fue uno de los puntos de apoyo del Canciller Schroeder en sus conversaciones, entonces, con el Presidente Aznar. Para Alemania se trataba de proteger precisamente esa consolidación de la industria europea y de impedir que los Estados Unidos controlasen un producto estrella de su propia industria como es el carro Leopard 2, que estaba en servicio, además, en Holanda, Suiza,Austria, Dinamarca, Suecia y España, y lo iba a estar en otros países.
La aparición de General Dynamics en el escenario español es posible que fuera debida a que pudiera llegar a ser realidad la «identidad europea de defensa», y, sin duda la perspectiva de la integración de la industria pesada de armamento europea alarmó a la industria de defensa norteamericana, que ya estaba decidida a intervenir en Europa de algún modo (de hecho GD ya había adquirido Steyr en Austria, y estaba negociando la adquisición de Mowag, en Suiza). De modo que resultaba lógico suponer que la industria norteamericana trataría de interferir en ese proceso, y si ello requería invertir en España y conservar unas plantillas de personal no ajustadas a las necesidades reales de las factorías y órganos de dirección de Santa Bárbara, quizás valía la pena el esfuerzo económico que podría exigir la competencia industrial. En todo caso está fuera de toda duda que si SBB no hubiera obtenido el contrato de los Leopard, el grupo industrial norteamericano no habría estado interesado en la adquisición de Santa Bárbara.
Los primeros contactos se produjeron en 1999, y aunque parecían una broma en un principio, la realidad fue que General Dynamics, a través de una paciente e insistente gestión (3) en Madrid, durante casi dos años consiguió que, desde la administración del PP en aquellos días, se mirase con recelo y desconfianza la fórmula alemana. Cuando la ficción se hizo realidad, para los implicados en el Programa era obvio que la decisión de la SEPI de calificar la fórmula de General Dynamics como la mejor opción para Santa Bárbara, y llegar a suscribir un preacuerdo con la firma americana, sobrepasó los límites de la tarea, y seguramente de la autoridad, que se había encomendado a esa sociedad estatal, dejando al Gobierno en situación poco cómoda en el difícil asunto de la privatización de Santa Bárbara, y las relaciones con Alemania.
La realidad es que la elección del grupo industrial que pudiera hacerse cargo de Santa Bárbara, había quedado prácticamente en las exclusivas manos de la SEPI –y de su presidente entonces, Pedro Ferreras-, como sucesora del INI, y ésta progresivamente había ido atendiendo a su objetivo social de traspasar unos paquetes accionariales a otras entidades para liberar al Estado de una importante deuda y carga financiera, pero dejando a un lado tanto la importante circunstancia que se trataba de resolver sobre el presente y futuro de la industria militar española, como las implicaciones diplomáticas. Sea como sea, es obvio que fue José Mª Aznar quién finalmente autorizaría la privatización, con Josep Piqué como Ministro de Industria –quien también dejó su cargo escasamente antes de confirmarse la operación-, y Federico Trillo, en el Ministerio de Defensa.
Sin embargo, la mente –perversa o providencial, según del lado que esté el lector-, en todo el asunto de la privatización de Santa Bárbara era evidente, para todos los que componíamos el programa, que fue Eduardo Serra, quién, “sabiamente”, en el momento de formalizar la operación ya no era ministro de Defensa desde hacía unos días, y también Pedro Ferreras, curiosamente, dejó voluntariamente la SEPI, en aquellas fechas.
En 2000 hubo otros cambios, ya que también Pedro Morenés dejó la secretaría de Estado de Defensa para pasar al Ministerio del Interior, siendo sustituido por Fernando Díez Moreno, quien llegaba al Ministerio procedente de Hacienda, de donde, tras los vientos creados por el escándalo de Gescartera, quizás era conveniente salir. Díez Moreno no era mal funcionario, pero no puedo decir que resolviera ninguno de los problemas que empezaban a aquejar al Leopard y su fabricación. Quizás eran ya problemas insolubles.
La decisión sobre la privatización de Santa Bárbara a favor de General Dynamics constituyó realmente una sorpresa para casi todos los que estábamos implicados en el Programa de alguna forma. Pocos días antes de hacerse pública, el propio Pedro Franco –director de SBB en Sevilla-, había llamado al Programa comunicando que iba a ser Krauss Maffei la favorecida, e incluso Pedro Morenés, como secretario de Estado, también había dejado traslucir que la decisión iba a favor de la empresa alemana.
Incluso el ministro de Hacienda –Rodrigo Rato-, había asegurado en el Congreso, que no había límites ni plazos en el proceso de privatización de la Empresa Nacional Santa Bárbara, cuya última instancia debería ser la aprobación por el Consejo de Ministros. Una vez más, Eduardo Serra con nocturnidad y alevosía, se había salido con la suya, contra todo pronóstico, y le pasaba “elegantemente” la patata caliente a Federico Trillo.
Algo más tarde se pudo saber que Eduardo Serra pasó –entre otras cosas-, a ser presidente de UBS (Union de Banque Suisse) en España, una de las sociedades financieras y de inversión que había estado detrás del proceso de privatización. De la otra sociedad –Wintherthur, también suiza-, era presidente el Duque de Lugo. Dejo libertad al lector para sacar sus propias conclusiones.
Se ha especulado mucho sobre las ofertas que presentaron, en su día, tanto Krauss Maffei como General Dynamics, y aunque desde la SEPI se insistió en presentar la oferta americana como muy superior a la alemana, la realidad es que todo era discutible, y ambas ofertas fueron muy similares, siendo, en el fondo, la principal cuestión cuantos puestos de trabajo -muy pocos realmente-, se iban a mantener. Sin embargo, ese no era el tema que debiera haber preocupado entonces a la SEPI o al Gobierno, ya que lo que aquí estaba en juego iba mucho más allá. Tampoco se trataba de lo que iban a desembolsar ambos, ya que, en términos reales, el precio de venta de Santa Bárbara -algo que no se ha dicho nunca-, fue CERO. O es que ¿pensaba alguien que existía alguna empresa dispuesta a pagar por algo que hasta el último ejercicio fiscal lo único que había hecho era aportar números rojos de miles de millones (4)?
General Dynamics, según se dijo a la opinión pública, iba a invertir cifras considerables y se atrevía a garantizar, entonces, unos contratos para 2001 del orden de los 13.000 millones de pesetas. Lo que no se revelaba es que esos contratos eran contratos ya acordados y firmados con el Ejército de Tierra para la fabricación de los vehículos Pizarro correspondientes al año 2001, sobre todo, y algunos otros menores, y no se trataba de contratos que traía la empresa norteamericana bajo el brazo.
Además, las inversiones que se dijo iba a garantizar la empresa norteamericana, estaban basadas en un sinfín de imponderables que nadie estaba dispuesto a asegurar, ni comercial ni mucho menos jurídicamente, ya que, entre otras cosas, sería necesario que el Ejército de Tierra, sobre todo, adquiriese todos sus sistemas y equipo en la nueva SANTA BARBARA, algo que nadie podía garantizar ni comprometerse a ello, especialmente cuando en un futuro, no iba a ser vigente ya el acuerdo INI-Defensa, y la nueva empresa sería una empresa totalmente privada, ya que, de lo contrario, sería denunciado desde todos los frentes sociales, económicos e industriales del país.
Casi se puede decir que era lo contrario, y que General Dynamics precisamente se quedaba con Santa Bárbara por haber firmado precisamente los contratos que entonces ya tenía, Pizarro y Leopard, esencialmente, pero eso no se podía decir. La manipulación oficial, y el papanatismo de la opinión pública iban parejos.
Por otra parte, también se afirmaba que se iba a garantizar la plantilla de trabajadores –aunque fuentes de la propia General Dynamics llegaron a afirmar que ellos no garantizaban nada-, y que GD se comprometía a tener abiertos todos los centros de producción, incluso los que no producían nada. Casi parecía un cuento, pero en principio General Dynamics aceptó no modificar nada de la actual situación en Santa Bárbara hasta 2005. La realidad es que en la mentalidad anglosajona no cabe hacer regalos a fondo perdido, y basta mirar la inversión de Hughes-Raytheon en la actual INDRA-EWS y ver cuántos contratos le ha aportado a la empresa española.
La empresa alemana Krauss Maffei, como empresa, tampoco estaba dispuesta a regalar nada a España, no hay que engañarse, y los alemanes son, si cabe, más tacaños que los norteamericanos. Sin embargo, para Alemania, y para Krauss Maffei se trataba de proteger un contrato que, en justicia, les pertenecía. El producto objeto del litigio era alemán y eso es claro, y está fuera de toda duda que si Santa Bárbara no hubiera obtenido el contrato de los Leopard los americanos no habrían estado interesados en adquirirla. La oferta alemana, al igual que la americana, no contemplaba ninguna reducción de plantilla – se diga lo que se diga, al menos inicialmente -, pero no es menos cierto que advertía de que la gestión de Santa Bárbara tenía que cambiar, y no podía seguir teniendo pérdidas, admitiendo que, quizás, más adelante habría que cerrar algunos centros y proceder a una seria reestructuración para hacerla competitiva.
Es la ley de los mercados y ésto no se podía ignorar, y no hay duda que eso era lo que más aterraba al liderazgo jurásico de la empresa nacional que vislumbraba su despido -totalmente justificado en base a su incompetencia-, y por lo tanto se atrincheraba en una defensa a toda costa de sus propios intereses, cerrando filas con los intereses, quizás inconfesables, de alto dirigentes de la SEPI y de otros organismos, que postulaban a favor de la oferta norteamericana. La oferta alemana, cuando menos, era más realista y no prometía imposibles.
Para darnos idea de la importancia que lo expuesto supuso para Alemania -algo que nunca realmente consideró la SEPI, en su ignorancia de la industria de defensa internacional-, cuando en los momentos iniciales de toma de decisiones sobre la privatización afirmaba que el Programa Leopard no se vería afectado por el resultado, el Gobierno alemán tomó cartas en el asunto, y desde junio de 2000, empezó a controlar la marcha de las conversaciones para el acuerdo de transferencia de tecnología entre Krauss Maffei y SBB, tal como parece estaba estipulado en el acuerdo entre ambas empresas, a pesar de que el Gobierno no es parte en tales acuerdos.
El solo hecho de la participación oficial del Gobierno, y de su toma de postura revelaba claramente que la situación creada iba, para Alemania, mucho más allá de una simple situación comercial e industrial. Estaba claro que había mucho más que eso en juego. Es por ello que, inicialmente, no hubo ningún avance real en las negociaciones, y el tan cacareado acuerdo de transferencia de tecnología permaneció congelado. Esto es una realidad que no admite ninguna otra interpretación.
También es cierto que el Canciller Schroeder llegó a escribir en, al menos, dos ocasiones al Presidente Aznar, advirtiéndole de la inconsistencia de la privatización a favor de la oferta norteamericana, cuando España no dejaba de abogar y defender la necesidad de crear una identidad europea de defensa independiente de los Estados Unidos y además, acababa de solicitar el ingreso en la Organización para la Cooperación en Armamento en Europa (OCCAR).
En este sentido cabe decir que la propuesta alemana, en aquellos días, de que Santa Bárbara entrase a formar parte de un hipotético grupo industrial europeo especializado en sistemas y vehículos acorazados no fue muestra de una actitud oportunista, como algún medio ha señalado, sino realmente respuesta a la petición de España de ingresar en la OCCAR, que tuvo lugar el 23 de junio de 2000. Por otra parte, también es cierto que aunque hubiese, en realidad, pocos secretos tecnológicos que los americanos no supieran sobre el carro Leopard no es menos cierto que el Gobierno alemán quería velar por la protección de los derechos de propiedad intelectual de su carro, y no iba a dejar que cayese en manos norteamericanas. ¿Alguien puede imaginar una situación a la inversa, es decir que España fuese a fabricar el carro ABRAMS norteamericano, adjudicándoselo a la empresa alemana Krauss-Maffei?
Así las cosas, el presidente de Krauss Maffei -Manfred Böde-, escribió al todavía presidente de la Empresa Nacional Santa Bárbara –Alfonso Vila-, expresando el deseo de su empresa de no seguir negociando el acuerdo de transferencia de tecnología, en tanto los Gobiernos alemán y español no llegasen a un compromiso, al haber aceptado la oferta norteamericana el Gobierno español. Aunque se siguió avanzando en el Programa, desde el punto de vista técnico, la situación desde el punto de vista del Ejército, no pareció resentirse, en cuanto que los primeros 30 carros de combate se debían fabricar e integrar enteramente en Alemania, pero estaba claro que, verdaderamente, la alarma sonaría cuando debiese comenzar la fabricación -mejor dicho, montaje-, en España. Claro está que para entonces iba a ser ya muy tarde y la situación se tornaría irreversible.
Está claro que al Presidente Aznar le habían metido un gol, y los responsables no están ya localizables para responder a cargos. En realidad, se quedó mal tanto con Alemania como con los Estados Unidos, que nos miraron como república bananera. La única solución práctica hubiera sido, quizás, no privatizar la ruinosa empresa Santa Bárbara –como se ha hecho con Navantia-, y seguir adelante, en espera de mejores tiempos.
Ciertamente hay varias enseñanzas a sacar de todo lo que ocurrió, aunque sorprende que no hayan sido tenidas en cuenta ya por los grandes expertos en macroeconomía que, teóricamente, habitaban en la SEPI. No se puede pretender fabricar el último modelo de Renault Megane, contratarlo, y luego pretender que se haga cargo de la producción Seat Volkswagen, eso no funciona, igual que tampoco El Corte Inglés aceptaría un contrato multimillonario, y que luego le digan que lo va a gestionar Marks & Spencer. Además la SEPI no puede jugar a privatizar cosas tan serias como la industria de defensa terrestre sin contar con el Ministerio de Defensa ni con el Ejército, eso tampoco funciona, y a la larga pone en riesgo y en entredicho aspectos que afectan a la seguridad nacional. Se argumentará que Defensa y Ejército estaban informados; No es cierto, se les decía lo acordado simplemente, con una política de hechos consumados, que es algo muy diferente de informar, y menos de coordinar.
En ningún momento existió, una comisión mixta industria-defensa para la privatización, y el Ejército se quejó, con toda la razón, de que la SEPI obró exclusivamente con unas miras comerciales e industriales, sin tener en cuenta ni el carro Leopard ni los intereses militares. Aquí también pecó por omisión la cúpula del Ejército, que, una vez más, se extralimitó en su obediencia y disciplina acatando y callando tanto, que casi se podría acusarles de falta de interés, cuando menos. Está claro que “el gran mudo” no siempre tiene que estar tan mudo, y mucho menos en aquello que es de su competencia y que puede afectar a su operatividad. Debe callarse en muchas otras cosas y hablar alto y claro cuando haga falta. Nunca ha habido, en el ámbito castrense, mayor falta que dar novedades falsas. Al menos así lo recuerdo desde mis tiempos en servicio activo, y de mi formación en la Academia General Militar.
Lo que si resultaba imperativo era proceder a una total restructuración y renovación completa de la empresa, que pasaba naturalmente por licenciar al liderazgo prehistórico de la misma, principales responsables de la situación caótica en que se encontraba, y de los muchos años de números rojos. No hay duda de que si en lugar de una empresa estatal, hubieran dirigido igual una empresa privada habría hecho ya muchos años que habrían sido historia.
El desembolso de casi medio billón de las antiguas pesetas – si se sumaban los programas Leopard y Pizarro-, debería haber permitido que Santa Bárbara se renovase y se convirtiese en, al menos, una empresa con los mismos niveles de calidad que sus hermanas Navantia (Bazán), y EADS-CASA, ni mucho menos perfectas, pero sí mucho mejores. Entonces, se hubiera podido privatizar la empresa y hubiéramos visto si tanto alemanes como americanos estaban dispuestos a invertir, y cuanto estaban dispuestos a pagar, y no como ocurrió, que se trató solo de hacerle un favor a la SEPI y hacerse cargo gratuitamente de un desastre.
Después de todo, si se invirtió en que Santa Bárbara pudiera fabricar el Leopard y, al final, hubiera sido Krauss Maffei quien se hubiera quedado con la empresa, ¿qué se habría conseguido? ¿Qué todo volviese a Alemania? Para ese viaje no hacían falta tales alforjas. Lo ocurrido: que las inversiones realizadas hayan terminado, al final, en manos norteamericanas, no justifica ni el programa, ni el esfuerzo realizado.
Santa Bárbara poseía en el momento de la privatización una cartera de pedidos en firme superior a los 500.000 millones de las antiguas pesetas (3.000 millones de euros) que el Gobierno de Aznar entregó por unos simbólicos 825 millones de pesetas (cinco millones de euros), a General Dynamics, con el supuesto fin de asegurar su viabilidad futura a través de unos compromisos de aumento de empleo, inversiones, carga de trabajo adicional, traspaso de tecnología, modernización de estructuras, internacionalización de sus productos, etc…, que afirmaba textualmente en su oferta que «convertiría a Santa Bárbara en una nueva y dinámica Compañía con proyección internacional, la cual alcanzará una mayor capacidad de producción para apoyar la nueva línea de productos y servicios que requiera tanto el mercado nacional como internacional».
Pues bien, hoy en 2010, en el apartado de recursos humanos, la empresa no solo no ha incrementado la plantilla sino que ni siquiera ha mantenido el volumen de empleo, ni a nivel de Empresa ni por Centros de Trabajo. En el área industrial, no se ha efectuado inversión significativa alguna, salvo aquellas financiadas por la SEPI que ya estaban comprometidas con anterioridad. No se ha transferido tecnología alguna que mejore la posición de Santa Bárbara. Y no se ha incorporado ninguna carga de trabajo significativa –a excepción del contrato de los MRAP RG-31, claramente un trato de favor desde el Ministerio de Defensa-, a la existente con anterioridad.
Tampoco se ha promovido la colaboración con otras empresas que lleven a a facilitar la internacionalización de Santa Bárbara (el contrato en el Reino Unido para el sistema FRES se ha otorgado a General Dynamics UK, no a General Dynamics- SBS, por muy basado en el ASCOD que esté). Y además de todo ello, no se ha contribuido a facilitar que se cumpla ni el calendario de entregas del principal programa que posee la empresa, la fabricación del carro Leopard, que va ya por su duodécimo año –se dice pronto-, desde que se firmó el contrato en 1998.
En el terreno financiero (5), por otra parte, Santa Bárbara se ha endeudado hasta unos límites insostenibles, como prueba la petición urgente de financiación de sus extracostes en 2006-2007, que superan en 200 veces su capital social –las cifras son públicas-, y lejos de internacionalizar sus ventas, siguen siendo el Ministerio de Defensa español, y el ET, los principales y casi únicos clientes, por mucho que se alardee hoy, e incluso se proclame, que se está a punto de vender ahora Leopard, por cuenta de Alemania, a Arabia Saudí (aunque aquí lo que podría ocurrir –ante la crisis económica galopante que vive España, es que se cancele ya el programa para el ET, y los carros pendientes de entregar acaben en Arabia Saudí).
Resumiendo, hay que decir alto y claro que se han incumplido todos y cada uno de los compromisos teóricamente asumidos (6). GD recibió una Santa Bárbara con la mayor cartera de pedidos de su historia, y lejos de aprovechar esa coyuntura para potenciarla y situarla en posiciones de vanguardia, se ha limitado a dejarla languidecer, permitiendo, cuando no promoviendo, dudosos negocios con empresas escasamente recomendables a los que se subcontratan trabajos que la empresa no es capaz de hacer. Desde el Ministerio de Defensa se ha dejado hacer.
El comité de empresa de Santa Bárbara se opuso, en su día, a la privatización y presentó una reclamación ante los juzgados por el bajo precio de la venta. El Tribunal Supremo falló diciendo que la adjudicación «puede ser inferior al coste económico que pueda tener para el Estado, pero ello no afecta a la validez del acto». Lo cual confirma que la venta fue legal, pero también dictaminaba y confirmaba que esta se llevó a cabo muy por debajo de su precio real. Lo que hubo detrás de toda la operación sigue sin conocerse. Aunque el procedimiento de selección del comprador de Santa Bárbara puede considerarse «correcto» en función de las circunstancias de aquel momento, el Tribunal de Cuentas, en su informe elevado al Congreso de los Diputados en 2007, entendía que el conocimiento previo de los compromisos (7) que después asumió la SEPI habría podido influir en la presentación de ofertas más beneficiosas para el Estado.
Estos son los lamentables resultados de la gestión (8) del ex – ministro Serra, que ha generado la situación en la que actualmente se halla inmersa SBS, desprestigiada y erosionada como ya estaba antes de la privatización, y que está siendo tan lesiva, que ahora la empresa, para asegurar su continuidad como tal, clama y exige que se le otorgue el hipotético y dudoso nuevo contrato del vehículo 8×8, recurriendo para ello –en la mejor tradición del chantaje social-, a la presión de sindicatos y Junta de Andalucía, una vez más, y no a la calidad y excelencia de sus productos. La inhibición de la casa matriz norteamericana resulta llamativa.
No obstante, la decisión del Gobierno no tuvo aplicación inmediata, y pasaría casi más de un año en entrar en vigor. Este tiempo fue el necesario no solo para negociar los detalles de ejecución de los acuerdos, sino para que, en primer lugar, el gobierno alemán diese el visto bueno a la operación, y posteriormente Krauss Maffei y la nueva GD-SBS se pusieran de acuerdo en cómo se iba a llevar a cabo la aplicación del contrato existente. También hubo que proceder a renegociar el acuerdo de financiación entre Santa Bárbara y el Ministerio de Industria, ya que ahora se trataba de financiar a una empresa extranjera, un contrasentido notable que nadie trató de explicar ni en el Congreso de los Diputados, ni mucho menos a la opinión pública, y que, en buena ley, era ya improcedente y hasta ilegal, pero, claro, el ET no disponía de presupuestos y de algún sitio tenía que salir el dinero para pagar el proyecto.
Los detalles de la privatización, no obstante, no fueron divulgados a casi nadie (9), y mucho menos al Ejército, aunque poco a poco se fueron conociendo algunos de ellos. Resultaba altamente incoherente que a nivel mismo de la dirección de Santa Bárbara se declarase no conocer estos aspectos. Y era falso que lo acordado no tuviera incidencia sobre el proyecto de cofabricación del carro Leopard, la tuvo y mucha.
(Continúa…) Estimado lector, este artículo es exclusivo para usuarios de pago. Si desea acceder al texto completo, puede suscribirse a Revista Ejércitos aprovechando nuestra oferta para nuevos suscriptores a través del siguiente enlace.
1 Comment