Historia del Leopard 2 en España (II)

Con los carros Leopard 2A4 cedidos por Alemania, ya en España en 1996, y las cartas de compromiso firmadas a nivel ministerial, no parecía que pudiera ya surgir ningún contratiempo para el programa, y los implicados en él nos dispusimos a abordar el futuro con ilusión. No imaginábamos los problemas que iban a aparecer, y el cambio político ocurrido tras las elecciones lejos de facilitar las cosas, como cabía esperar, las complicó extraordinariamente. La doble cuestión a resolver era ¿qué versión del carro Leopard 2 se iba a fabricar? y, ¿quién sería el fabricante?

Naturalmente la primera pregunta era responsabilidad del Ejército, pero la segunda debería venir dada desde el Gobierno. Sin embargo, el Programa Coraza 2000 se vio envuelto en esta espinosa cuestión muy a nuestro pesar.

En aquel momento la Empresa Nacional Santa Bárbara era todavía una empresa pública, y había una gran tradición en el Ejército a considerarla como algo propio. De hecho la empresa no era sino heredera de las antiguas fábricas de armas, parte consustancial del Ejército, y que tradicionalmente habían venido siendo dirigidas por coroneles del Arma de Artillería, primero, y del Cuerpo de Ingenieros Politécnicos (CIP) después.

El gobierno del PSOE, desde 1982, sin embargo, había iniciado un proceso tendente a la privatización de la misma, y en aquellos días la empresa, incluida en el INI (Instituto Nacional de Industria), había pasado a depender de la SEPI (Sociedad Estatal de Participaciones Industriales), teniendo ya muy poco de militar. De hecho, solo el director de la fábrica de La Coruña –Alfonso Vila-, continuaba siendo un militar, aunque estaba en una situación especial fuera ya del Ejército.

Tanto el gobierno saliente del PSOE, como el nuevo gobierno del PP que llegaba, tenían en su mente la privatización completa de Santa Bárbara. El carro Leopard 2 era la herramienta que iba a hacer posible tal operación.

Definición de la configuración y contrato para la fabricación de los nuevos carros

Consumadas las elecciones generales en 1996 –que ganó el PP-, y aunque el resultado de las mismas no debía ser nada que debiera preocupar en el Programa, la realidad es que llegaría a afectar y mucho. Para empezar, el nuevo ministro de defensa fue Eduardo Serra Rexach, algo no previsto, y Santiago López Valdivielso acabó dirigiendo la Guardia Civil, llevándose a Ignacio Cosidó como jefe de gabinete, con lo cual se perdió la posibilidad de contar con el apoyo de ambos.

El teniente general Faura continuó todavía como JEME –lo cual fue positivo-, pero en breve, por edad, pasaron a la reserva tanto el teniente general Peñas, como el general Juan Peñaranda. A Peñas le sustituyó el teniente general Juan García Martínez –apodado “Juanito el Malo”-, y a Peñaranda, el general Carlos Herrera Ruiz, anterior jefe de la División de Logística del EME, lo que era casi como tener al enemigo en casa.

En el Estado Mayor del Ejército, el nuevo jefe de la División de Logística fue el general José Luis Rubio Barberá. Nada sería ya igual, y las dificultades irían en aumento. Ni el teniente general Peñas ni el general Peñaranda volverían a aparecer, y mucho menos trabajando o colaborando con ninguna empresa. Como ya se ha dicho, aquellos generales eran de otra estirpe.

En el Ministerio de Defensa el nuevo Secretario de Estado fue finalmente Pedro Morenés Eulate. Aunque el cambio de Director General de Armamento tardó en producirse casi hasta el mes de octubre, a pesar de que Francisco Arenas fue cesado en el mes de julio, Arenas protagonizaría todavía algún hecho imprevisto –e impresentable- como fue el de escribir, entre marzo y julio, a Krauss Maffei desautorizando al Ejército como interlocutor para cualquier conversación en relación con el programa, sin haber mediado siquiera ni advertencia ni comunicación al propio Ejército, enviándonos la empresa alemana copia de tal comunicación, al programa.

Obviamente la imagen que se debió dar a los alemanes no debió ser muy digna. Por parte del Ejército se optó por aguantar el chaparrón estoicamente en la confianza de que Arenas sería sustituido brevemente, lo que finalmente tuvo lugar a comienzos del mes de julio, como ya se ha citado, siendo nombrado nuevo DGAM el Sr. Pascual Pery Paredes, un ingeniero de caminos totalmente desconocido en el ámbito de defensa. Hijo del almirante Pery Junquera, que había sido uno de los jefes del Estado Mayor de la Armada durante la transición política, a raíz de cesar al almirante Pita da Veiga tras la legalización del partido comunista. No se distinguiría especialmente por ningún hecho, y si acaso tuvo mucho que ver en una decisión que resultaría esencial como veremos.

Aunque ya se ha citado brevemente, al objeto de conocer bien con quien tuvimos la “fortuna” de lidiar, resultará, sin duda, de interés para el lector saber que Francisco Arenas, al poco, empezó a reaparecer –por lo visto no le gustó reintegrarse como probo funcionario a su antiguo puesto en Hacienda-, y de repente, sin más prolegómenos, me llamó para hacerme una propuesta sorprendente.

Efectivamente, un día recibí una llamada telefónica suya, en un tono encantador y totalmente familiar –incluso me llamaba “Antonio”-, cuando nunca, nunca, en ningún momento había departido conmigo lo más mínimo, mientras era Director de Armamento y Material, para proponerme ir con él a visitar en Valdepeñas, las instalaciones de TECNOBIT, una empresa que, según el Sr. Arenas –que ahora ocupaba algún cargo en la misma-, podía colaborar mucho y bien en el programa de fabricación del carro Leopard 2.

Me lo quité de encima como pude, y ya solo volví a saber algo más de él, al cabo de cierto tiempo, cuando supimos que trabajaba directamente como asesor para el representante oficial de Krauss Maffei, en España, en lo relacionado con la privatización de SBB. TECNOBIT, por otra parte, acabaría participando en el programa, pero ya sin estar el Sr. Arenas en su plantilla.

Como jefe del Programa Coraza 2000 se designó al general de brigada Emilio Martín Gallego, un excelente jefe del que guardo un excelente recuerdo. Una de las desventajas que sufrimos en el Programa fue abandonar las oficinas en las que estábamos ubicados en el Cuartel General, en Cibeles, justo en las inmediaciones del despacho del propio JEME, trasladándonos a las actuales de la Subdirección de Programas en la Escuela Politécnica del Ejército, en la calle Joaquín Costa, desconectando en consecuencia en el trabajo día a día, del Estado Mayor.

Esto resultaría ser un inconveniente serio a lo largo del tiempo, ya que nada puede suplir al contacto directo, especialmente cuando surgen dificultades. Recuerdo haber mantenido un encuentro aquellos días con el general Israel Tal, padre de las fuerzas acorazadas israelíes, quien me dijo que su despacho estaba en el propio estado mayor israelí, ya que ¡su enemigo principal no era otro que el mismísimo estado mayor, antes que los árabes! ¡Qué gran verdad!

Ya en nuestra nueva sede constituimos un equipo que tengo que reconocer fue formidable, y aunque el programa Leopard como tal todavía no se hallaba constituido oficialmente, yo estaba ya al mando, aun siendo todavía teniente coronel. Como subordinados y colaboradores directos, conté con dos coroneles ingenieros politécnicos, Rafael Rodrigo y Enrique Iglesias –quienes a pesar de ser coroneles y muchísimo más antiguos no presentaron ninguna objeción sino todo lo contrario-.

El equipo lo componían, además, un comandante también ingeniero, Gerardo Gallegos, y un capitán igualmente ingeniero, Joaquín Esteban Lefler, aunque procedente de Caballería, y por lo tanto versado no solo en el diseño técnico de los vehículos acorazados sino en su empleo táctico.

A estos se unían cuatro oficiales de Infantería, los comandante Palacios –ya hoy coronel-, y Muñoz, el capitán Jorge Bertolín, y el capitán Fernando Pérez de Lema Hollweg –de lengua materna alemana, y que había hecho el curso de Leopard en Alemania-, y los capitanes de Caballería Paco Marín y Vicente Infante, antiguo alumno mío, más los brigadas Torregrosa y Millán, y el ingeniero de Krauss Maffei, Peter Kerls.

Eran un equipo excelente, apoyado por un equipo de ingenieros de ISDEFE, liderados más tarde por un ingeniero naval, y excelente profesional y amigo, que fue José Luis Sánchez Menéndez.

Tengo que aclarar aquí que nunca fui muy favorable a la implicación de ISDEFE en el programa, pero fue algo que me vino impuesto, ya desde el comienzo –cuando todavía era ministro García Vargas-, y aunque se pueda –y se deba- criticar a la organización en sí, en sus alturas, y en su liderazgo, los ingenieros no tenían la culpa de las intrigas que corrían por las alturas, ni del politiqueo reinante.

Eran excelentes profesionales que venían a sustituir las carencias del Ejército. Otra cosa es que esas carencias fueran culpa del propio Ejército, o del Ministerio. De todos modos había dos ISDEFES tras las elecciones de marzo de 1996, una la situada en la Avenida de Brasil, en las inmediaciones del Ministerio, y dirigida por el supremo intrigante Antonio Rodríguez Rodríguez, que no era sino la llamada GERCOIN (Gerencia de Cooperación Industrial), y otra la situada en la calle Edison, cercana a López de Hoyos, encargada del apoyo a las Fuerzas Armadas, y otros organismos de la Administración.

De esta última era consejero delegado, en aquellos días, José Vicente Cebrián –casualmente hermano de Juan Luis Cebrián, del Grupo PRISA-, siendo director de la división de Defensa de la misma, Francisco González Mené, quien pasaría más tarde a INDRA, siendo sustituido por Alberto Parrondo, otro intrigante y ambicioso sin parangón, que hoy dirige finalmente Thales España. Como se puede ver, ISDEFE era un patio de Monipodio bastante peculiar, del que solo se salvaban sus funcionarios de a pie.

No obstante, entretanto se afinaban lo que serian los comienzos del programa, nos dedicamos a cerrar todo lo que se refería a los carros Leopard 2 A4 cedidos por Alemania. La recepción de la totalidad de los 108 carros se completó en el mes de junio de 1996, siendo destinados a constituir los batallones de carros de las brigadas mecanizadas X y XI, en Córdoba y Badajoz, respectivamente.

Los primeros carros –hasta totalizar 44-, fueron a parar al Regimiento Córdoba 10, de la BRIMZ X, precisamente por el hecho de ser esta brigada la primera unidad que España aportaba al Eurocuerpo. En poco más de seis meses se había conseguido tener no solo los 108 carros –en un estado impecable-, sino también un cierto lote de repuestos que debían cubrir las necesidades iniciales (en principio 2 años), un conjunto suficiente de herramientas de 2º escalón y 3º escalón de mantenimiento, los manuales de tripulación traducidos al español, dos entrenadores de cámara de conducción y torre (uno de cada tipo para cada batallón), y un número adecuado de jefes de carro (30) y especialistas de mantenimiento instruidos (60), al margen de un lote de munición adquirida en propiedad de los excedentes del propio Ejército alemán.

Supuso un logro notable, ya que era la primera vez que se aplicaba un concepto integral de adquisición de un sistema de armas en el Ejército, que no se ha vuelto a repetir, ni siquiera de forma tan completa ni con la fabricación y entregas de los carros Leopard 2E nuevos, y mucho menos con el VCI Pizarro. Aunque desde el Programa simplemente habíamos cumplido con nuestro deber, la verdad es que se tuvo la sensación de que no se apreciaba su verdadero valor, y en consecuencia no recibimos ningún tipo de agradecimiento ni felicitación. Tampoco lo esperábamos, a decir verdad.

La decisión de que fuera la BRIMZ X la primera unidad que recibió los Leopard 2 A4 fue responsabilidad del Estado Mayor, y no hay nada que objetar, aunque desde algún sector se argumentaba con razón, que la unidad más capacitada y mejor preparada era el Regimiento Alcázar de Toledo 61, de la BRIAC XII, el que quizás hubiera sacado mejor partido de estos carros, y que, sin embargo, siguió equipado con carros M-60A3 hasta 2003.

El batallón de carros del Regimiento Córdoba 10 había pasado, en un breve lapso de tiempo, de tener carros M-47E2 primero -de hecho esta unidad nunca antes había sido acorazada-, y M-60A3 después, a tener los mejores carros de todo el Ejército. Lo que estuvo fuera de toda lógica más tarde, sería entregar los primeros carros de nueva fabricación al RIAC 61, ignorando la experiencia adquirida para entonces, en el manejo de los carros Leopard 2, por parte de las BRIMZ,s X y XI.

Se podría haber llevado a cabo un programa de adaptación previo o un proceso de familiarización en cadena, pero no se hizo nada de eso. El “genio” que estaba detrás de toda esta planificación fue el teniente coronel Carlos Álvarez Abeilhé, de la División de Logística del EME, un personaje de trato difícil que se manifestó claramente en contra del Programa y que, naturalmente, llegaría a ascender a general. Pero esto es otra historia.

A pesar de todo, no tardarían en presentarse algunas deficiencias de nuestra propia gestión en lo relativo a los carros Leopard 2 A4, fruto, sin duda, de la premura e improvisación con que se actuó en la ya citada visita a Alemania de junio de 1994. Así, pronto vimos que 2 juegos solamente de herramientas de 2º escalón, y uno de 3º -que se depositó en el PCMASA 1 (Parque Central de Mantenimiento de Sistemas Acorazados), en Villaverde, Madrid, no bastaban, y se trató de adquirir algún juego adicional más.

También notamos enseguida la carencia de un medio de recuperación adecuado, ya que los existentes –los carros M-47 E3R-, no poseían capacidad de tracción suficiente para tratar con un medio mucho más pesado como era el Leopard 2. Hubiera sido muy juicioso, quizás, haber negociado algunos carros menos con Alemania, y traernos, como mínimo, 2 carros Büffel de recuperación. Tampoco se dispuso de ningún carro escuela.

Asumo la responsabilidad de ese error, aunque no obstante, se resolvieron sin mayores dificultades los problemas que llegarían a surgir. En todo caso eran enseñanzas a aprender.

Los carros vinieron totalmente equipados, sin embargo, incluyendo transmisiones, ametralladoras y tubos lanza-fumígenos. Las transmisiones –las originales alemanas eran SEM 25 y SEM 35-, representaron algún problema de compatibilidad con los equipos radio PR4G, de Thales –entonces todavía Thomson-, recientemente adoptados por el ET en aquellos días, pero fue algo que se pudo solventar sin excesiva complicación.

La llegada de los carros Leopard 2 supuso casi con carácter inmediato, la retirada de todos los carros M-47 modernizados, que seguían en servicio, la de los AMX-30 igualmente, y también la de los M-48 A5. De golpe habíamos conseguido reducir todo el parque a solo 2 modelos: Leopard 2 A4 y M-60 A3; era también un logro adicional, y suponía una racionalización importante de la logística operativa del Ejército.

Los carros de recuperación M-47 –había un total de 22, transformados por la empresa vasca GAMESA-, continuarían en servicio hasta la llegada de los Büffel de nueva fabricación, pero eso era un problema menor, y además eran lo único disponible en su género por el momento.

Con estos mimbres nos pusimos manos a la obra. Por parte del Programa Coraza 2000 la prioridad se fijó en definir la configuración del futuro carro Leopard español, mientras que, teóricamente, en el Ministerio –especialmente en la DGAM-, se aprestaron a definir y decidir la estructura industrial que llevaría a cabo la fabricación del carro.

No era fácil, éramos conscientes, pero desde el punto y hora en que el nuevo gobierno asumió el compromiso adquirido por el equipo anterior, era lo que había que hacer. La alternativa de adquirir el carro enteramente en Alemania –que era lo que los alemanes querían, obviamente-, no se consideró seriamente en ningún momento, aunque para el ET hubiera sido lo más sencillo y lo más barato, y con toda seguridad, los carros se habrían entregado ya hace mucho tiempo en su totalidad. No obstante, Krauss Maffei comprendió enseguida que tal posibilidad no debía proponerla, ni siquiera remotamente, y se dispuso a analizar, por su parte, la industria española y las diferentes empresas con las que, eventualmente, iba a tener que colaborar.

El Sr. Franz Stangl se convirtió en asiduo visitante del programa, informándonos siempre de los resultados de sus diferentes visitas y reuniones, y un joven ingeniero, Frank Schnuur, casi fue destacado en permanencia al Programa para trabajar conjuntamente con nuestro equipo en la definición de la configuración.

La primera decisión que se tomó en aquellos momentos iniciales, casi sin consultarlo al EME, fue qué versión del Leopard 2 se iba a fabricar para el Ejército español, ya que Krauss Maffei indicó que, si se deseaba, era incluso posible seguir fabricando el Leopard 2 A4, un carro ciertamente excepcional ya de por sí, y que podría resultar más barato.

Sin apenas dudarlo nos lanzamos a la versión A5, que era la que había sido adoptada por el ejército sueco, y la que se iba a fabricar, en breve, para el propio ejército alemán, aunque en este último caso se iba a tratar de transformar carros A4, en vez de carros de nueva fabricación. Se llevó a cabo, en aquellos días, no obstante, una macro-conferencia en el EME –presidida por el general Martin Gallego-, con asistencia de diversos oficiales procedentes de las divisiones de operaciones y logística, y a la que asistió incluso un representante del gabinete militar de la presidencia del Gobierno –el coronel ingeniero politécnico Javier Melero-, en la que se acordó sin ninguna reserva que efectivamente el carro español sería el Leopard 2 A5 con cañón de 120/44.

En el Programa sabíamos muy bien que en Alemania se estaba progresando ya mucho con la integración del nuevo cañón de 120/55, pero en aquel momento era prematuro tomar una decisión en ese sentido, y nos pareció mejor ir sobre seguro. Siempre habría tiempo para rectificar, si se revelaba conveniente, aunque aquí finalmente la actitud del que sería finalmente el contratista –SBB-, se revelaría poco honrada.

Desde el Ministerio de Defensa, a nivel de la Secretaría de Estado, y presidido por el propio Sr. Morenés se creó un Comité de Dirección del Programa, que tengo que decir que se reunió religiosamente casi todos los meses mientras Pedro Morenés fue Secretario de Estado, hasta el año 2000.

Por parte del Mando de Apoyo Logístico del Ejército se constituyó la preceptiva Comisión de Seguimiento del Programa, que solía presidir yo mismo, excepto cuando el general Martin Gallego se sumaba a la misma. Ya en 1997, por decisión del Secretario de Estado, Morenés, fui nombrado oficialmente Jefe del Programa –aun siendo todavía teniente coronel-, puesto en el que permanecí hasta que, voluntariamente, en enero de 2007, renuncié a mi puesto –debido a las dificultades por las que atravesaba el programa, y la falta de apoyo de mis superiores al máximo nivel-, y solicité pasar a la reserva ya sin destino alguno, lo que fue efectivo finalmente el 1 de agosto de 2007. Pero esto es también otra historia.

El gran problema de fondo de aquellos primeros tiempos hasta que se llegó a firmar el contrato, no fue otro que la identidad del que sería el contratista principal del programa. Naturalmente, SBB, y por ende la Empresa Nacional Santa Bárbara, aspiraban a ser designados, de alguna forma, por el Ministerio o por el gobierno.

Sería, sin embargo, el mismísimo ministro, Eduardo Serra, quien explicó ante el Congreso de los Diputados, en octubre de 1996, que el contrato con Krauss Maffei no se podía firmar hasta no proceder a una reestructuración de la industria de defensa nacional, y que desde luego SBB en su situación, en aquellos días, no era una empresa capaz de acometer un programa como el Leopard, algo de lo que ya había avisado el teniente general Peñas.

Casi a continuación, el Director General de Armamento, Pascual Pery Paredes, visitó la fábrica de la empresa en Las Canteras, en Alcalá de Guadaira, Sevilla, y salió diciendo que aquello le parecía ¡“una cacharrería”!, episodio que fue muy comentado, no solo en el Ministerio, sino en todo el Cuartel General del Ejército. Sorprendentemente –aunque era una empresa del Estado-, no rodó ninguna cabeza, y los directores de las fábricas y el propio presidente de la empresa siguieron en sus puestos.

La realidad era que todo el complejo de Santa Bárbara, en 1996, era un completo desastre. El ministro Eduardo Serra decía literalmente el 7 de noviembre de 1996 (1):

“Es verdad que hay una simbiosis extraordinariamente deseable entre las Fuerzas Armadas y las industrias suministradoras, en algún caso;…….. Desdichadamente, no puedo decir lo mismo en el Ejército de Tierra. En el Ejército de Tierra, como he señalado alguna vez, hay una queja generalizada por el mal servicio de la empresa nacional Santa Bárbara. Su señoría se ha referido a algunas declaraciones. A este Ministro no le gusta ser pródigo en declaraciones, pero si hubo algún malentendido, es hora de deshacerlo. Los trabajadores nunca tienen la culpa de lo que pase en una empresa; nunca. La responsabilidad es de los que dirigen la empresa. Desde ese punto de vista, lo que constaté —y, lamentablemente, debo volver a decir— es que la relación entre Santa Bárbara y el Ejército de Tierra no ha sido satisfactoria. Es verdad que los armamentos terrestres, por su mayor antigüedad, mayor obsolescencia, menos componente tecnológico, han tenido más dificultades para la reconversión. Eso se ve desde los edificios —no en España, en el extranjero— a los productos finales. Además, Santa Bárbara tiene muchos establecimientos industriales y está siendo estudiada cuál puede ser la reconversión final. El propósito último, señoría, de esas declaraciones es algo que a este Ministro siempre le parece bueno, que es mirar de frente a la realidad. La situación no es buena, hay que mejorarla; la salud de la empresa no es buena, el coeficiente de rentabilidad de esa compañía es de menos 340 por ciento. Eso quiere decir que la situación es extremadamente grave y que debe ser objeto de una atención muy prioritaria, por los responsables de la industria y también por nosotros, que estamos deseando encontrar una buena solución para la empresa y, por tanto, para sus trabajadores”.

Y seguía diciendo el Sr. Serra:

“…..Esa empresa tiene unos pedidos por valor de 60.000 millones de pesetas en el año 1996 (2). Tenemos una enorme preocupación e interés por que esos pedidos sean recepcionados por el Ministerio de Defensa en plazo y de conformidad. Al mismo tiempo, hay un antiguo acuerdo del anterior Gobierno, de adquirir una cantidad muy importante de carros Leopard-2 en el extranjero. Han aparecido declaraciones —pero no nuestras— contradictorias; es cierto. Lo que hay es lo siguiente. Un deseo, manifestado a Alemania, de replantear, sobre bases operativas y financieras reales, cuáles son las posibilidades del Ministerio de Defensa y, también, señoría, las capacidades de la industria española. Ver hasta el último punto qué se puede hacer en España —a lo mejor en la empresa a la que nos acabamos de referir— y que eso pueda contribuir al mantenimiento del empleo. Eso es lo que está pasando. No hay ninguna negativa. Hay una petición de replanteamiento, porque no se puede hacer frente, de manera realista, a la adquisición de esa cantidad de carros, con el desembolso económico y la, si se quiere —entre paréntesis—, escasa rentabilidad industrial para España de la adquisición. Es, por tanto, éste un caso paradigmático, donde vamos a ver las posibilidades reales de la industria nacional, potenciadas al máximo por el Ministerio de Defensa, y sus posibilidades de tener un buen anclaje con una industria que le suministre la tecnología que se necesita en los años 90”.

Y estando así las cosas nadie hacía nada, ni se relevaba a la dirección de la empresa. Los alemanes –Krauss Maffei, esencialmente, pero también la embajada en Madrid-, visitaron todas y cada una de las plantas de la empresa en la geografía nacional. Las conclusiones eran penosas, y ya el Ministerio anunció de alguna forma que el programa no se podría iniciar en 1997, y habría que esperar a ver si, al menos, en 1998 o Santa Bárbara había mejorado, o surgían otras empresas nacionales capaces de asociarse y sumarse al proyecto.

No era fácil entender como esperaba el Ministerio que Santa Bárbara mejorase sin introducir ninguna reforma, entre otras cosas por la férrea oposición de los sindicatos, firmemente apoyados por la Junta de Andalucía, sobre todo.

Es evidente que nadie apostaba por SBB, ni por la empresa matriz ENSB. Esta empresa nacional venía presentando año tras año, a lo largo de la década de los años 90, balances con pérdidas y proponiendo sucesivas reducciones de personal en las plantillas de todas sus factorías, en las que tanto el nivel de gestión como el tecnológico dejaban mucho que desear.

No hay más que indagar un poco entre el personal militar veterano de aquella época para conocer el descrédito y la poca confianza generado por Santa Bárbara, a lo largo de ese periodo:

• Los carros de combate M 60, revisados y reacondicionados en las instalaciones de SBB en Sevilla, salían frecuentemente con numerosos defectos de fábrica;
• Los nuevos y flamantes vehículos de combate VCI/C Pizarro se entregaban al Ejército con retrasos y problemas de funcionamiento que nunca acababan de solucionarse;
• La modernización de los vehículos blindados BMR llegó a provocar en el Cuartel General del Ejército no pocas situaciones tensas, y parte de la modernización se acabó haciendo en el propio Ejército, y con otros contratistas como la ya desaparecida SPA;
• Las municiones de 25 mm. fabricadas por ENSB para el vehículo de exploración de Caballería VEC desgastaban los cañones a los pocos disparos, teniendo que recurrir el Ejército a compras de municiones en Estados Unidos para dotar a las Unidades destacadas en Bosnia y Kosovo;
• Los defectos del último modelo de fusil de asalto CETME Mod. L, de 5,56 mm., fabricado en La Coruña, llevaron a tener que contratar con urgencia, como resultado de los rechazos de los tres Ejércitos, un nuevo fusil que resultó ser más tarde el G-36 HK de la industria alemana Heckler y Koch.

Todo lo anterior ha de unirse a innumerables asuntos y problemas menores más que impresionaron muy negativamente a los sucesivos mandos del Ejército y autoridades del Ministerio de Defensa.

No oculto que la situación era un verdadero galimatías, las más de las veces agravado por la propia actitud hasta chulesca y desafiante de algunos directivos de la propia empresa, que se apoyaban ya en algunos generales.

Fueron varios, y en diferentes fechas, los informes elevados desde el Cuartel General del Ejército al Ministerio de Defensa llamando la atención por los incumplimientos y defectos tecnológicos de ENSB, pidiendo una solución para transformar su organización y dirección, modernizándola y capacitándola para que pudiera afrontar con responsabilidad y eficacia el reto que le imponía su principal cliente.

Incluso se llegó a propugnar la entrega del contrato industrial del Leopard a la firma vasca GAMESA, previa condición de hacerse cargo, al menos de SBB, en Sevilla, lo que no prosperó por la negativa del principal accionista de GAMESA –el BBVA-, que no debía ver claro el negocio, si es que lo había. Así estaban las cosas.

En todo esto subyacía una idea favorable a la imbricación de Santa Bárbara con la industria alemana. Tanto el gobierno anterior del PSOE, como el actual del PP, estaban a favor de privatizar todo el ente. La cuestión era como, y con quien, ya que no era fácil vender una empresa que solo arrojaba pérdidas. Había que adornarla y mucho.

Y sin embargo, la idea inicial, y lo que yo mismo expresé en el documento ya referido en la primera parte a propósito del estado de las unidades acorazadas, no contemplaba que nuestra hacienda pública invirtiese fuertes sumas en potenciar la entonces Empresa Nacional Santa Bárbara (ENSB) y su filial SB Blindados (SBB), sólo con la finalidad de privatizarla y venderla a terceros.

Más bien al contrario propugnaba capacitarla a través del proyecto Leopard para dejarlas en condiciones de involucrarse a fondo en los posibles programas de material pesado futuros en Europa. Algo así como aprovechar unas circunstancias muy favorables para lograr el fin último de transformar Santa Bárbara en una herramienta modélica y eficaz del ramo de las industrias de defensa. Obviamente yo era un iluso total, y me di cuenta pronto.

Casi ya desde el mismo comienzo de las conversaciones recuerdo haber oído al general Peñaranda referirse siempre a una “Nueva Santa Bárbara”, y aunque yo pensaba que se refería a la nueva empresa que saldría de todo el proyecto, posiblemente en su mente, o lo sabía ya de buena tinta, la idea fue privatizar.

En este marco, en el transcurso de las numerosas conversaciones formales e informales que se mantuvieron con la empresa Krauss Maffei, y también con Wegmann –empresa que se fusionaría con Krauss Maffei-, a la empresa alemana se le indicaba siempre que, casi como condición indispensable para iniciar el Programa Leopard, sería deseable que se hiciera cargo de Santa Bárbara, al menos en las facetas de asistencia tecnológica y de asesoramiento técnico y gestión para reflotar la entera ENSB, dando así a KMW un papel clave, como no era menos de esperar, en la buena marcha de todo el conjunto del proyecto.

Sin embargo KMW, con razón, se mostró reticente a hacerse cargo de todo el complejo de ENSB y más bien prefería limitarse a su función de socio tecnológico durante el futuro montaje o integración de los futuros carros Leopard 2E en Sevilla. Incluso cuando se mencionaba que el vehículo Pizarro pasase a formar parte de la propia línea de productos de Krauss Maffei, recuerdo que el presidente Sr. Haas, respondía que el Pizarro “no era su cerveza”, indicando que ni le gustaba ni quería involucrarse en él.

Hoy, con retrospectiva, creo que Haas y Krauss Maffei se equivocaron no aceptando quedarse con Santa Bárbara de inmediato, sobre todo con las condiciones tan favorables que acabarían rigiendo para su venta final.

Los nuevos inquilinos del Ministerio de Defensa se tomaron el programa Leopard con cierta tranquilidad –la prioridad de Eduardo Serra fue, sin duda, la profesionalización de las Fuerzas Armadas y la derogación del servicio militar obligatorio-, aunque, en cierto modo, se vieron abrumados por la cuantía total que se podía intuir iba a alcanzar el programa, y que se valoraba en torno a una cifra cercana a los 240.000 millones de las antiguas pesetas para un total aproximado de 200 carros de combate.

Desde la división de logística del Estado Mayor se hicieron todo tipo de ejercicios económicos y, naturalmente, con los presupuestos disponibles para el ET –y los que se preveían-, era totalmente imposible afrontar una adquisición como la que se contemplaba.

En comparecencia ante el Congreso el 17 de octubre de 1996, el secretario de estado, Pedro Morenés, ya decía (3):

“…..En cuanto a los Leopard —y con esto voy a procurar contestar a varias preguntas que me han hecho SS. SS.— la situación es la siguiente. El Ejército de Tierra no ha programado para el año que viene los carros Leopard. No significa que no los quiera. Es más, yo creo que el Ejército de Tierra se tendrá que dotar de carros de combate en el futuro, porque es arma todavía puntera desde el punto de vista tecnológico y militar y por lo tanto tendremos que actuar en ese sentido. Ante el compromiso que tenemos ahora de adquirir los Leopard, este secretario de Estado y el secretario alemán van a tener una entrevista en noviembre para aclarar cuál puede ser el mecanismo industrial a través del cual podamos dotar al Ejército de Tierra de estos carros de combate, pero la filosofía general es que evidentemente habrá que dotar al Ejército de Tierra con carros de combate, pero eso pasa, al igual que con los otros grandes programas de armamento y material, por tener una coherencia industrial a través de la cual una inversión de 240.000 ó 280.000 millones de pesetas, todavía no está perfectamente especificado, tenga una incidencia directa en beneficio de las industrias españolas, particularmente de aquellas que sean capaces de construir estos carros. Es decir, se trata de que la compensación no sea solamente a través de otras industrias por comprar en Alemania, como se ha hecho en el programa EFA, sino de que nosotros seamos capaces de construir esos carros en una organización industrial eficiente y entonces poder dotar de los mismos a las Fuerzas Armadas. Es proyecto de la secretaría de Estado abordar inmediatamente unas conversaciones con las industrias capaces de este país y con la industria alemana para tratar de llegar a un acuerdo de cómo proceder a organizar industrialmente la construcción de los futuros carros de combate del Ejército de Tierra. Por tanto, repito, desde el punto de vista de la noticia, en el año 1997 no hay iniciación de los Leopard, pero no significa el abandono del programa, sino un período de tiempo de reflexión y trabajo para invertir de manera eficiente esos recursos económicos en España y dotar al Ejército de Tierra de los carros de combate que empieza ya a necesitar desde el punto de vista de lo que es la operativa militar establecida por el Gobierno”.

Había aquí ya alguna falacia que otra, por parte del Ministerio, y como se puede suponer, empezamos a preocuparnos, no sin motivo. Hoy, con la retrospectiva que nos da el tiempo, y a tenor de cómo se desarrollaron algunos aspectos, estoy convencido de que si no hubiera sido porque se había firmado un acuerdo a nivel ministerial con Alemania, y los 108 carros cedidos ya estaban en España, el gobierno del PP habría cancelado el proyecto. Ironías de la historia, ciertamente, y de alguna manera nos sentíamos traicionados.

Me pregunto si, dado como ha evolucionado todo posteriormente, no hubiera sido mejor no seguir adelante. No parece que el propio Ejército, institucionalmente, haya valorado el hecho de contar con el carro de combate mejor de Europa, desde luego no sus generales, ni tampoco el gobierno –ni el de entonces ni los sucesivos-, y yo, personalmente, he sido etiquetado de forma poco justa en diversos ámbitos. Sea como sea, mi satisfacción personal no me la han podido quitar, y los carros están ahí, para lo bueno y para lo malo. En su momento hice lo que creí era mi deber.

Ante la penuria de fondos y recursos económicos se hizo lo único que se podía hacer. Recuerdo con claridad meridiana, lo sucedido una tarde de finales del mes de octubre de 1996 en la que tuve que asistir a una reunión inopinada, convocada totalmente por sorpresa, en la DGAM del Ministerio, y a la que fui acompañado exclusivamente por el coronel Rodrigo. La reunión la convocó el vicealmirante Carlos Casajús, en su calidad de subdirector de Planes y Programas de la DGAM, y tras informar por mi parte sobre diversos datos técnicos relativos al carro, el vicealmirante, de forma abrupta y directa, me interpeló diciendo:

“…Teniente Coronel, y ¿cómo piensa el ET pagar estos carros?”, a lo que respondí, sin cortarme lo más mínimo: “Almirante, de la misma forma que la Armada paga sus fragatas, con dinero, supongo…”

Reconozco que fui algo impertinente, pero también el vicealmirante lo fue, especialmente por preguntarme, siendo solo un simple teniente coronel, por una cuestión que, lógicamente, no era de mi competencia y que, en todo caso, debería resolverse en el Ministerio. El almirante Casajús, no obstante, absorbió con elegancia mi respuesta, y al acabar la reunión me llevó a su despacho, y me entregó una copia del contrato de adquisición de las fragatas F100, diciéndome:

“…mi teniente coronel, copie Ud. al pie de la letra todo lo que aquí figura, poniendo Leopard donde dice fragata, y trataremos entre los dos de llevar a buen puerto este proyecto…”

Recuerdo ahora con cariño al vicealmirante, era todo un caballero, y se portó bien con el ET, siendo una buena ayuda en la DGAM. Nada volvió a ser lo mismo cuando se retiró, al cumplir la edad reglamentaria.

Cuando informé de lo sucedido, mi superior directo el general Martin Gallego, no pudo evitar reírse, pero, al mismo tiempo, echarse las manos a la cabeza, diciendo que no podía dejarme solo. En cualquier caso mi iniciativa fue celebrada, y naturalmente copiamos íntegramente el contrato de la Armada, en donde venía especificada la contribución del Ministerio de Industria con todo detalle.

Nos pusimos manos a la obra y se iniciaron conversaciones con el Ministerio de Industria, llamado por aquellas fechas, de Industria, Ciencia y Tecnología –entonces dirigido por Josep Piqué-, y en el que el secretario de estado era, en aquellos días, otro catalán, Pau Guardans, resultado todo aquello de las cesiones que Aznar tuvo que hacer a Convergencia y Unión.

Desde Industria se recibió toda la colaboración posible, y el proyecto empezó a tomar forma, y tanto nosotros como los alemanes, respiramos más tranquilos. No obstante, todo tenía un precio, y aquí el precio era que el programa debería de aportar una alta participación de la industria española, incluyendo el hecho de que la figura del llamado contratista principal, sería deseable que fuera también una empresa española.

Dado que las industrias españolas no tenían apenas capacidad tecnológica para abordar un proyecto semejante, era presumible que todo iba a encarecerse bastante, y Krauss Maffei nos lo advirtió, pero no pasaba nada, pagaba Industria y, al parecer, los fondos de Industria eran inagotables. Muy parecido a lo que ahora se quiere hacer con el hipotético 8×8.

No deja de resultar curioso que la forma de financiación por adelantado que ya se había aplicado tanto a la fragata F100 como al Eurofighter, tuviera que venir sugerida por el propio ET, gracias a la colaboración del vicealmirante Casajús, y no viniera casi impuesta, ya desde el comienzo, desde el propio Ministerio o desde el gobierno.

La sensación era la de que el gobierno consideró, o intentó, zafarse del programa, y solo cuando vio que no había alternativa, lo asumió y siguió adelante con el modelo de financiación a cargo del Ministerio de Industria. Ese momento tuvo lugar tras la cumbre entre Aznar y el canciller Helmut Kohl, celebrada en Bonn a finales de enero de 1997.

No obstante, conviene aclarar que, si bien es cierto que el contrato para la adquisición del carro Leopard 2E no hubiera sido posible sin la colaboración del Ministerio de Industria, enmarcada esta colaboración dentro del acuerdo entre este Ministerio y el de Defensa, que se puso a punto a principios de los años 90 –precisamente bajo el gobierno del PSOE, con Julián García Vargas como Ministro de Defensa-, para afrontar el Programa Eurofighter, en realidad enmascara una grave realidad que no es otra que la escasez de los presupuestos propios de la defensa y seguridad nacionales, con cuyos solos recursos sería imposible de atender a la necesaria modernización de los Ejércitos y por tanto de proporcionarles los medios necesarios para que puedan cumplir las misiones que les encomienda la Constitución y la Ley de la Defensa Nacional. Éste es un aspecto que es determinante y que no tiene ninguna otra lectura.

Por otra parte, como se ha indicado ya, esta colaboración conlleva una grave servidumbre al obligar a constituir unos complicados y artificiales esquemas industriales difícilmente gobernables, que son los que motivan a posteriori entrar en complicados procesos de homologación y de transferencias de tecnología que provocan retrasos cuando no encarecimientos del producto final, que, después de todo, deben ser sufragados por el Ministerio de Defensa. En cualquier caso, la situación es así y parodiando a Enrique IV de Navarra, quizás “Paris bien vale una misa”, pero es una realidad que no se nos debe escapar, como estamos viendo a propósito del VCR 8×8.

Todo ello no encajaba bien con lo advertido por Morenés, en la misma intervención anterior citada (4) ante el Congreso, cuando decía:

“…nosotros arbitraremos las soluciones de tipo industrial y económico necesarias para que ese programa se pueda llevar a efecto. Desde luego, insisto en que tendrá que ser utilizando los recursos industriales que España tiene en estos momentos, siempre mejorados y capaces de abordar un programa dentro del concepto de mercado internacional que no cargue de ninguna manera los presupuestos de la defensa, los presupuestos generales o los presupuestos venideros, idea que estoy seguro que S. S. comparte…”.

Los presupuestos, con la financiación adelantada de Industria, no solo iban a hipotecar los presupuestos hasta ya el año 2025, sino que iban a cargar con un extracoste cercano al 40% al tener que implicar a unas industrias simplemente no preparadas para la tarea que se les exigía. Económicamente era todo una barbaridad, pero se disparaba con “pólvora del Rey”.

En aquellos días fue aupado al generalato desde el Estado Mayor, y muy especialmente por el teniente general Peñas, alguien que alcanzaría más tarde una cierta notoriedad por motivos fuera de lo que nos ocupa: el coronel de Caballería José Mena Aguado.

José Mena –llamado cariñosamente por sus compañeros de promoción “el mono Mena”-, era, a la sazón, jefe del PCMASA 1, en Villaverde, y había recibido bastantes parabienes por su labor iniciando la modernización de un lote de BMR en las propias instalaciones del centro, aunque contó con algún apoyo externo, y realizándolo mucho mejor que SBB, cuya labor dejaba mucho que desear, como ya se ha citado.

Mena ascendió a general de brigada, y por idea del propio JEME –teniente general Faura-, fue destinado a la DGAM, como asesor del propio Director, Pascual Pery, de forma que los intereses del ET no se descuidasen en el órgano central, y se equilibrase la influencia negativa que –se pensaba-, el vicealmirante Casajús podía ejercer, favoreciendo más a la Armada.

Dados los resultados que se obtuvieron no parece que Mena hiciera mucha labor, o quizás no pudo realizarla ante la propia idiosincrasia del Ministerio, y la personalidad ciertamente más enérgica del vicealmirante Casajús, aunque éste no actuó en ningún momento contra el ET, y doy fe de ello. De forma que es tradicional, se puede decir que el ET no necesita enemigos fuera de su estructura, los tiene todos ya en su propia organización.

Con el recién ascendido general Mena, o sin él, la realidad es que el esquema de la posible organización industrial para la fabricación del nuevo carro progresaba poco, y no se veía que el director general, Sr. Pery, impulsase nada, más bien la DGAM parecía ser un freno a casi todo. Krauss Maffei continuó, no obstante, sus gestiones y contactos con la industria española y, gracias a su labor, en el programa nos hicimos también una muy buena idea de las capacidades reales de la industria, que, a decir verdad, no eran muchas.

INDRA como grupo industrial surgió como la única verdaderamente capaz de aportar verdaderamente algunas posibilidades. No obstante se empeñaron, por aquellos días, en presentar una propuesta para que el carro Leopard 2 tuviese un componente genuino español, que nos dio considerables dolores de cabeza.

La genial idea –propugnada desde la antigua ENOSA (Empresa Nacional de Óptica), en Aranjuez, y ya integrada en INDRA, era nada menos que desarrollar un nuevo sistema de dirección de tiro para el carro, totalmente hecho en España. INDRA argumentaba su “considerable” experiencia, ya que había modernizado la dirección de tiro del AMX-30, y también la del M-48A5, e incluso había proporcionado el nuevo telémetro láser del M-60A3.

Los alemanes estaban horrorizados y nosotros también. Era como si fuéramos a adquirir el último modelo de BMW, y toda la electrónica la quisiéramos poner en el taller de la esquina, salvando las distancias. Personalmente, no podía creer en la osadía y arrogancia de que daba pruebas INDRA.

El desarrollo de un sistema de control y dirección de tiro es una tarea altamente compleja, que requiere, para empezar el conocimiento detallado y exhaustivo del sistema de arma, es decir de la plataforma carro, y del arma principal, es decir el cañón y sus municiones.

Los ingenieros de INDRA que hubieran debido de realizar tal barbaridad, de haber prosperado la idea, habrían tenido que desplazarse a Alemania, por supuesto, estudiar el carro, su suspensión, sus momentos de inercia (el nuevo carro tenía pesos diferentes, de torre, y de chasis..a los del A4),..etc, el cañón, su retroceso, vibraciones,…la potencia de fuego, velocidad inicial,…etc, y naturalmente ¡contar con que tanto Krauss Maffei como Rheinmetall les iban a transferir gratis toda la tecnología!

INDRA pretendía desarrollar, sin haberlo hecho nunca antes, un sistema de dirección de tiro totalmente nuevo, para un carro de nueva fabricación del que no sabía absolutamente nada, y además todo ello ligado a un sistema de estabilización en tres ejes. Habría necesitado no menos de 5 años, contando con la colaboración alemana, lo cual estaba, obviamente, fuera de lugar.

La osadía y la inconsciencia de INDRA fueron, ciertamente, más allá de lo razonable, y aunque hubo un momento de duda, desde la DGAM –aquí el vicealmirante Casajús quiso apoyar a INDRA-, y desde el propio ET, al final los razonamientos que el Programa presentó se impusieron, y se le indicó a INDRA que la única opción de que disponía si quería participar en el proyecto era colaborar con la empresa STN Atlas Krupp Elektronik –hoy fusionada en el grupo Rheinmetall-, diseñadora de la dirección de tiro y del sistema de estabilización, y responsable de su integración, lo que, finalmente, hizo, y se pudo desbloquear un tema tan fuera del sentido común, aun al precio de un desgaste personal considerable.

INDRA, no obstante, llevaría a cabo una participación y contribución notables en el programa, siendo la única empresa que, en su momento, cumpliría en plazo y calidad con su contrato.

Desde la DGAM se produjo algún que otro movimiento, por otra parte, que solo produjo más confusión y no ayudó en nada al programa, y si acaso, lo retrasó. Sin que ni siquiera hoy sepamos la razón, se llegó a poner en duda la cualificación de propiedad de Krauss Maffei como interlocutor adecuado para la fabricación del carro, sugiriéndose que también Rheinmetall –a través de su subsidiaria MaK-, podría hacerlo, y que si se pedía oferta a ambos, se podrían rebajar los costes. Era un argumento pueril que solo podía derivarse de la falta de conocimiento y, quizás, también de la probable insidia del representante de Rheinmetall en España, Gerhard Paukner, que trató de obtener su propio beneficio personal.

Al final, y tras las gestiones apropiadas, el Ministerio de Defensa alemán en carta al Ministerio español, aclaró la situación exponiendo que la única empresa autorizada a negociar la exportación del Leopard 2 era Krauss Maffei, que detentaba además, los derechos de la propiedad intelectual del sistema completo. Mak, por otra parte, poseía los derechos del carro de recuperación, y Rheinmetall, los del armamento principal y las municiones. La DGAM no había conseguido nada, excepto perder el tiempo, y retrasar un poco más la toma de decisiones.

No mucho más sucedería a lo largo de 1997, exceptuando un suceso que tuvo graves consecuencias para la BRIMZ XI, en Badajoz. Entre los días 5 y 7 de noviembre, las copiosas lluvias provocaron la crecida de dos afluentes del río Guadiana, y la inundación de una parte de la ciudad –produciéndose victimas-, incluyendo el acuartelamiento del RIMZ Castilla 16, y todo el batallón de carros, y quedando prácticamente sepultados bajo el agua todos los Leopard 2A4. Fue un desastre descomunal. Las pérdidas civiles fueron cuantiosas y el batallón de carros fue prácticamente borrado del despliegue del ET.

Fue una absoluta calamidad. No había culpables, tan solo, si acaso, los responsables de las infraestructuras civiles y de previsión, pero no había nada que hacer. En el Regimiento, por otra parte, aunque la mayoría de los carros estaban aparcados y con escotillas cerradas, algunos no lo estaban.

El cuadro era dantesco. Cuando bajaron las aguas, y se despejó un poco la situación, sobre algún carro apareció, incluso, algún turismo o vehículo comercial que había sido arrastrado por la riada. Todos los carros fueron afectados, algunos muy gravemente. Las direcciones de tiro, la óptica, toda la electrónica, motores,…Resulta imposible de describir. Lo peor no fue el agua, sino el barro, que entró por todos los lugares.

Aun recuerdo la llamada telefónica a mi domicilio un sábado por la mañana –el 7 de noviembre-, del general Lago, a la sazón jefe de la División Acorazada Brunete 1, desde Burgos, pidiéndome que pusiera en marcha inmediata cuantas medidas se me ocurriesen para rescatar el batallón de carros de Badajoz.

La actividad fue frenética todo el fin de semana, pero era muy poco lo que nosotros podíamos hacer. Aparte de hacer acto de presencia, y destacar a mis fieles brigadas Torregrosa y Millán junto con el alemán Peter Kerls, recurrimos a solicitar el apoyo de Krauss Maffei. Los órganos logísticos del ET se volcaron por completo, como era natural, pero la labor a desarrollar fue ingente. El batallón de carros Leopard de la BRIMZ XI (44 carros) tardaría en volver a ser operativo de nuevo, más de dos años.

Sabemos que, en Alemania, el Ejército alemán quedó desolado. Nunca había ocurrido nada parecido con anterioridad. El consejo recibido fue el de trasladar todos los carros recuperados de nuevo a Alemania, y proceder allí a su reparación, sustituyendo todos los conjuntos afectados, ya que teóricamente, los carros seguían siendo propiedad alemana.

El ET no aceptó la propuesta, y era lo más sensato a pesar de las circunstancias, ya que, naturalmente, era España quien tendría que pagar la factura. El coste hubiera sido enorme, y no había manera de hacer frente a tal contingencia. Se decidió contratar a Krauss Maffei, y hacer todo en España, minimizando costes en todo lo posible. Finalmente se logró recuperar el batallón, que volvió a ser operativo en 2000, aunque desde Alemania siempre se dieron ciertas reticencias al respecto.

El desastre de Badajoz consumió prácticamente la casi entera totalidad de los repuestos recibidos desde Alemania, por lo que hubo que arbitrar mecanismos de urgencia para adquirir nuevos repuestos. Uno de estos mecanismos fue el de enlazar con uno de los grupos de trabajo de la organización LEOBEN (Asociación de Usuarios del Sistema de Armas Leopard) –a la que España ya pertenece hoy como miembro de pleno derecho-, el Grupo KOOPLOG (Kooperative Logistik), que permitía, básicamente, la adquisición conjunta de piezas de repuesto, herramientas y hasta municiones, con procedimientos normales y de urgencia, entre todos los países dotados con el mismo sistema de armas, a precios, en principio, más asequibles que los que podían encontrarse de forma independiente en el mercado industrial, y con plazos más rápidos.

En aquellos días, sin embargo, solo Alemania y Holanda –Suecia apenas acababa de adherirse a la organización-, eran usuarios del Leopard 2, por lo que la disponibilidad de repuestos gestionados colectivamente no era muy grande. No obstante, entre todos, y sobre todo con el apoyo de Krauss Maffei, lo reconozco públicamente, se consiguió resolver la situación paso a paso. A mediados de 1998, asistiríamos –el general Martin Gallego, el comandante Gallegos, y yo-, en calidad de observadores a la reunión anual de la organización LEOBEN, que tuvo lugar en la sede de la Escuela de las Tropas Acorazadas italianas en Lecce, Italia.

A principios de 1998, asistimos –el general Martin Gallego y yo- a la entrega del primer carro Leopard 2 A5 al Ejército alemán, primero de un lote de 350, todos transformados de la versión A4. Holanda firmó igualmente un contrato para la transformación de 180 carros A4, y Suecia era el único país que recibía 120 carros A5 totalmente nuevos. El contrato español prometía ser altamente sustancioso ante tales cifras.

También en 1998 ya, visitamos el Ejercito sueco para tener conocimiento de detalle de su programa Leopard, que era el que más se parecía a lo que nosotros estábamos gestionando. Suecia estaba procediendo a la fabricación de 120 unidades del Leopard 2 A5, denominado STRV 122 por el Ejército sueco, dotados con sistema integrado de mando y control, blindaje adicional en techo y superficies horizontales, reservándose una opción de fabricación de 90 carros más, que nunca ha llegado a ejercer luego.

Aunque los carros suecos mantenían el cañón original L44, si incorporaban, en cambio, los nuevos frenos y órganos elásticos que permitirían integrar el cañón L55, denominado todo ello como Sistema K900. Los suecos habían sustituido, sin embargo, los tradicionales tubos lanza-fumígenos Wegmann alemanes, por los mismos tubos –Gallix-, que montaba el carro Leclerc. Además Suecia había procedido a adquirir 160 carros Leopard 2 A4, excedentes del Ejército alemán, en condiciones de leasing parecidas a las de los 108 carros españoles. Con los suecos iniciamos una excelente relación de amistad y colaboración profesional que espero haya perdurado.

Al margen de estas actividades, seguimos desarrollando el detalle de la configuración del carro, poniendo a punto tanto los requerimientos operativos del carro –el Ejército alemán nos había hecho llegar los suyos-, como las especificaciones técnicas de desarrollo (ETDR), estas últimas en coordinación con la industria, o sea Krauss Maffei. Los requerimientos operativos fueron remitidos al EME para su aprobación, firmándolos ya a finales de 1998, el teniente general Narro, como segundo JEME entonces.

Como curiosidad es interesante mencionar el hecho de que estuvimos considerando seriamente que el carro fuera armado con una ametralladora coaxial de 12,70 mm –al estilo del AMX-30-, en lugar de la original MG de 7,62 mm. El motivo no era otro que considerábamos que la eficacia de un arma de 7,62 mm contra objetivos ligeramente protegidos, o vehículos, era muy escasa, tanto por razones de alcance como de potencia de fuego, y la ametralladora pesada de 12,70 mm resultaba mucho más eficaz.

Finalmente se abandonó esta idea, ante la dificultad considerable de colocar una ametralladora M2 en el interior del Leopard 2, que no había sido diseñado para tal eventualidad. Posteriormente, como hemos visto en versiones como el Leopard 2 PSO para el combate en zonas urbanizadas, sí se ha llegado a introducir un arma de 12,70 mm, aunque en montaje externo en la torre.

No obstante, es relevante contar como en los que serían los últimos días del Sr. Pery Paredes como DGAM, tuvo lugar un hecho que resultaría trascendente. Era un hecho claro para el ET que las únicas unidades que iban a contar con carros de combate en el futuro serían la División Acorazada/Mecanizada Brunete 1 –estaba en vías de ser cambiada la denominación acorazada por la de mecanizada-, y la Brigada de Caballería Castillejos II, lo que hacía un total de 320 carros con las plantillas del momento.

Ese número era el que se fijó como objetivo de fuerza del EME, y a él nos ateníamos en todos los estudios. Al objeto de tratar este aspecto, y fijar un techo económico, se convocó una reunión en la DGAM a la que asistí, junto con el general Rubio Barberá en representación del EME, y en la que también estuvo presente el general Mena Aguado, recién ascendido. La reunión fue presidida por el Sr. Pery quién comenzó diciendo: “¿Por qué 320 y no 321?”, pensando, por lo visto, que era un número caprichoso que se nos había ocurrido al azar.

Sorprendentemente ni el general Rubio, ni el general Mena, respondieron nada de nada, y yo no reaccioné en ese momento, dada mi sorpresa. Al contrario, creo recordar que fue el Sr. Pery quién nos preguntó cuál era la plantilla de carros de la División Brunete, que se le explicó era de 207 carros –incluyendo el Regimiento de Caballería divisionario-, pero que se contemplaban 12 más para los centros de enseñanza. Consecuentemente se fijó así, sin más, en 219 el número de carros nuevos a adquirir, a los que se añadían 16 carros de recuperación.

Repuesto de mi sorpresa expliqué al Sr. Pery, obviando a los dos generales ya, que los 101 carros que faltaban eran la plantilla de la Brigada de Caballería,a lo cual el Sr. Pery respondió, sonriéndose: “Ah, sí,…no vamos a dejar a la Caballería sin carros, claro…”, y ambos generales le rieron la gracia, y ¡eran de Caballería, los dos!.

Así, sin más ambages, se selló el futuro de la Brigada II. El almirante Casajús que también asistió a la reunión –y no abrió la boca-, me miró con simpatía, pero como diciéndome: “Tirad sobre nosotros, el enemigo está dentro…”. No me imagino a dos almirantes de la Armada renunciando sin lucha a una fragata.

Al salir de la reunión les dije a ambos que iba a escribir en el Memorial del Arma de Caballería que, gracias a ellos, la Caballería se había quedado prácticamente sin carros en el futuro. El general Rubio me conminó diciéndome: “¡Ya te guardarás mucho!”, no hice nada pero lo hago hoy, para que históricamente se sepa la realidad. Dado que el propio general Rubio representaba al EME, nadie movió un dedo, y aunque se pueda decir que era obvio que se contaba con los Leopard 2 A4, no era así, y quizás con lo que se contaba era con el Centauro, y en algún nivel se había decidido ya que el futuro de la Caballería estaba en las ruedas. Nunca lo supe a ciencia cierta, y dudo mucho que así fuera. Fue un error y era simplemente incompetencia.

El contar con una fuerza total de 320 carros de combate, todos del mismo modelo y tipo, siguió siendo un objetivo del ET, y así siguió figurando en la documentación del EME, e incluso en el informe justificativo de necesidad que se incluyó en el contrato, en su momento. Nadie, sin embargo, apostaba ya por ello.

Con los 101 carros que se perdieron, iban también 7 carros de recuperación más, que esos, de todos modos, siguen faltando, y que se necesitan incluso para los 108 A4 que finalmente, han pasado a ser propiedad del ET. En cualquier caso, la carencia de medios de recuperación siempre ha sido endémica en el Ejército español, así que no resulta ninguna novedad.

Desde el punto de vista industrial no hubo prácticamente ningún avance, y Santa Bárbara, ciertamente, no fue sometida a ningún proceso de reajuste, revisión o reestructuración. Durante un tiempo surgió con mucho interés la posibilidad de que se designase a la empresa CAF, de ferrocarriles, como la empresa española que podría acometer el proyecto. Tuvimos bastantes contactos con ellos, al igual que Krauss Maffei. De hecho, Krauss Maffei era también un constructor de ferrocarriles en Alemania, y compartía con CAF muchos puntos comunes. En el ET nos pareció una buena solución, que nos daba confianza.

Los carros se hubieran fabricado en Zaragoza, lo que dado la proximidad del campo de maniobras de San Gregorio, hubiera resultado muy útil. Recuerdo de aquellos días la amistad que entablé con Luis Arconada –el famoso guardameta de la Real Sociedad y de la selección española-, que era entonces uno de los directivos de CAF. Desgraciadamente, desde algún sector del gobierno, y del Ministerio de Defensa, no se veía a CAF con buenos ojos, y la idea no prosperó.

El año 1998 iba a resultar, al margen de lo expuesto, un año complicado, repleto de cambios, algunos inesperados. A principios del verano, y sin muchas explicaciones, fue cesado el Director General de Armamento, Sr. Pery, y sustituido, con gran sorpresa de todos, por el general de división del Aire, Miguel Valverde Gómez, que era totalmente desconocido en el ET, y en gran parte de la Administración militar.

Valverde era el primer director militar de la DGAM en muchos años. Curiosamente yo le conocía personalmente ya que él como teniente coronel, y yo como capitán, habíamos trabajado juntos cuando coincidimos como alumnos de las respectivas escuelas de estado mayor, en un ejercicio conjunto allá por 1981. Aunque no resultase relevante, nos alegramos del cambio, si bien para el almirante Casajús pudo no resultar agradable, ya que Valverde era, en cierto modo, un advenedizo, y más moderno que él.

También pasaría a la reserva el teniente general Juan García Martínez, sustituyéndole como Jefe del Mando de Apoyo Logístico el teniente general Carlos Herrera Ruiz, viejo conocido ya. García Martínez, curiosamente, pasó a trabajar posteriormente como asesor de la Empresa Nacional Santa Bárbara, aunque tengo que decir que fue de forma efímera y muy breve, obviamente por no coincidir, con toda seguridad, con los planteamientos y rumbo tomados por la empresa.

Como Director de Abastecimiento fue nombrado el general Rubio Barberá, y a la división de Logística del EME, fue destinado el general de brigada Antonio Labalsa Llaquet, de mi promoción de Estado Mayor, y amigo personal. Con todo el cambio más espectacular fue el del JEME, teniente general Faura, que tras varios desacuerdos con el ministro Serra, fue relevado del mando en octubre de 1998, y sustituido por el teniente general Alfonso Pardo de Santayana. La pérdida de Faura fue muy sentida por todos nosotros, decididamente todo había cambiado y las cosas serian muy difíciles más adelante, esencialmente debido a la falta de carácter de la gran mayoría de los nuevos altos cargos.

También el programa experimentó nuevos cambios considerables. En primer lugar, el general Martín Gallego ascendió a general de división, y aunque le prometieron elevar de rango el programa, a efectos de que continuase en él, no quiso seguir en Madrid y fue destinado a Valladolid. Su relevo fue alguien cuyo nombre prefiero omitir, dada su incompetencia y estulticia sin límites, -y con quien las relaciones profesionales fueron altamente difíciles y tensas-, y el Programa Coraza 2000 incorporó además al Programa Pizarro –que venía ya durando 2 años-, pasando a llamarse Subdirección de Programas. También se incorporaría el Programa de modernización del BMR, que había empezado en 1994. Yo mismo ascendería a coronel a finales de 1998, y hoy no alcanzo a comprender como no fui sustituido por alguien más acomodaticio y dado al compromiso.

Los cambios llegaron, incluso, a Alemania, y así con la victoria electoral del canciller Schroeder, Helmut Kohl desapareció de la escena política en Alemania, y con él, nuestro ministro de Defensa “amigo”, Volker Ruhe. El nuevo parlamento alemán llego a cuestionar la razón de tan especial trato de favor a España, mientras que el contrato de fabricación de los nuevos carros –transcurridos ya 2 años desde la cesión de los 108 carros A4-, seguía sin firmarse.

El agregado militar alemán en Madrid, coronel Peter Nagel, también fue trasladado a Alemania, ascendiendo a general, y se envió, en su lugar, a un nuevo agregado que era un coronel de la Luftwaffe, y de carros de combate no sabía nada. Para colmo, el Sr. Haas, presidente de Krauss Maffei falleció repentinamente, y fue sustituido interinamente, para ya en 1999 pasar la empresa a fusionarse con la empresa Wegmann, de Kassel, pasando el conjunto a llamarse Krauss Maffei Wegmann, con el Sr. Manfred Bode, como nuevo presidente. No podía haber ya más cambios, “annus horribilis” como dijo, una vez, la reina Isabel II de Inglaterra, y lo peor estaba aun por venir.

Durante el último trimestre de 1998, irrumpió ya con toda energía en el Programa –y en la Subdirección-, la llamada Gerencia de Compensaciones Industriales –más tarde y hoy ya, Gerencia de Cooperación Internacional (GECOIN)-, que dirigía Antonio Rodríguez. Este organismo que no figuraba en ningún sitio había sido creado por Narcís Serra, en 1982, con la inestimable ayuda de Eduardo Serra, entonces Secretario de Estado, colocando a Antonio Rodríguez –antes director de ENOSA en Aranjuez-, a su frente.

Fue un organismo de inestimable ayuda para el PSOE y para Narcís Serra. Ahora, dos años después de la victoria del PP, renacía con inusitada fuerza. En el momento de la victoria electoral –en 1996-, un “golpe de mano” burocrático y de oportunidad integró la GECOIN en la organización ISDEFE, al objeto de preservarla de su posible desaparición si es que el gobierno del PP decidía tal eventualidad. La “inocencia” del gobierno de Aznar, conservando en sus puestos a todos aquellos intrigantes rayó en la pusilanimidad, por no emplear otro calificativo. Antonio Rodríguez pasó a ser, incluso, consejero delegado adjunto de la propia ISDEFE.

La Gerencia era la encargada de definir la estructura industrial más apropiada para el Programa Leopard. Fue la Gerencia –Antonio Rodríguez personalmente-, quien definió todas y cada una de las empresas españolas que llegarían a participar en el proyecto. Su actitud provocaba una profunda desconfianza entre todos nosotros, y bromeando rebautizamos a la Gerencia con el nombre de “SPECTRE” –y los aficionados a las películas de James Bond lo entenderán-, y al Gerente (AR) como el “Dr. NO”.

Para empezar, y de forma sorprendente, con nocturnidad y alevosía, se decidió que la empresa española que fabricaría el carro tenía que ser Santa Bárbara, SBB en concreto. Al parecer se lo comunicó el propio Antonio Rodríguez al JEME, teniente general Pardo de Santayana, y en el Programa nos lo presentaron como un hecho consumado.

De repente, sin preaviso, sin mejorar para nada la empresa, sin reestructurarla, sin nada de nada, aquella “cacharrería” de la que había hablado el Sr. Pery, se transformaba en la empresa española que iba a tener el privilegio –y la importante inyección económica-, que suponía el contrato del Leopard. Era justo lo contrario de todo lo que, tanto el ministro Serra, como el secretario de Estado Morenés, habían expuesto en el Congreso en 1996.

No se podía entender, ni se entiende aun hoy. Era obvio que se quería privatizar la empresa y no cargar más con las pérdidas continuas que su mala gestión acarreaba desde hacía ya muchos años, y también, quizás, la presión del nuevo gobierno alemán obligaba ya a firmar un contrato. La única esperanza que se mantenía abierta era que se adjudicase, después de todo, a la propia Krauss Maffei Wegmann en algún momento.

A partir de ahí todo fueron ya reuniones sin fin, y preparación del contrato. Las jornadas que dedicamos fueron agotadoras e interminables, saliendo, en ocasiones, del Ministerio de Defensa a las 2 de la madrugada del día siguiente. Se logró, finalmente, poner a punto un contrato aceptable, hasta que caímos en la cuenta de que el contrato no hacía ninguna mención a Krauss Maffei Wegmann, que era quien sabía fabricar el carro.

De acuerdo con la Ley de Contratos de la Administración del Estado, que llegamos a sabernos casi de memoria, no se podía contratar con nadie que no acreditase la suficiente experiencia ni la capacidad tecnológica adecuada para producir un producto determinado, a la par que la propiedad intelectual sobre el producto o en su defecto, la existencia de unos acuerdos de transferencia tecnológica tales que garantizasen la existencia y posesión de ese conocimiento. Nada de eso se daba, por lo que era imposible firmar un contrato tal como quería el ministerio, solo con SBB.

Al margen, se estudió detalladamente la documentación que aportaba la propia SBB. Era un desastre, ni se presentaba un plan de gestión correcto, ni un plan de riesgos, ni un calendario aceptable, así como un desglose de precios, separación de costes recurrentes y no recurrentes, ni tampoco un plan logístico admisible ni correcto desde ningún punto de vista. SBB, por boca de su director entonces –Pedro Franco-, se echaba las manos a la cabeza, decía que no entendía lo que le pedíamos, y que solo buscábamos su ruina,…¡resultaba inaudito!

Era obvio que estaban acostumbrados a hacer lo que les daba la gana, y ahora unos cuantos “iluminados”, como nos calificaban, no les iban a enseñar cómo hacer las cosas. La realidad fue mucho peor de lo que parece al reflejarla en estas páginas, y resulta indescriptible. El propio Pedro Franco se permitía el lujo de calificar a Krauss Maffei como “una cabra mocha” de la que no tenía nada que aprender, palabras textuales auténticas.

Ante este estado de cosas el Programa informó tanto al Mando de Apoyo Logístico del Ejército como al mismo Estado Mayor del Ejército, de que era inviable firmar un contrato con SBB en tales condiciones, ni siquiera aconsejable, y que, en cualquier caso, se iban a necesitar no menos de seis meses todavía para que SBB presentase la documentación preceptiva que se le requería para firmar un contrato, y llegase, además, a los acuerdos necesarios con Krauss Maffei que garantizasen que SBB podía fabricar el carro.

Desde el Ministerio –Antonio Rodríguez al frente-, se argumentó que no era posible, dado que el horizonte económico podría variar y no se garantizaba el adelanto de presupuestos que se debía recibir desde el Ministerio de Industria, sin lo cual no había programa. Consecuentemente se fijó el 31 de diciembre de 1998 como la fecha tope para firmar el contrato, y se conminó a SBB a mejorar en lo posible su documentación. Todo incitaba a una chapuza, y con la perspectiva que da el tiempo, está claro ahora que era el ministro Serra el primer interesado ya en firmar el contrato con SBB.

Lo que se firmó con SBB el 31 de diciembre de 1998 fue, a todas luces, ilegal, y lo firmó el propio Eduardo Serra personalmente. Mi firma solo fue en el informe de necesidad, que seguía hablando de una segunda fase –en algún momento- de 101 carros más y 7 carros de recuperación.

Se firmaba un contrato con una empresa claramente no capacitada para acometer el objeto del contrato, dándole un plazo de seis meses para llegar a los acuerdos necesarios con Krauss Maffei que garantizasen el conocimiento tecnológico necesario. Es decir, se firmó aceptando ya, de entrada, un retraso de seis meses. No era un buen augurio. Faltaban, además, los contratos particulares que SBB debería firmar con los subcontratistas, que, en ese momento, eran solo INDRA, para la dirección de tiro, e IZAR (antes Bazán y hoy Navantia), para el motor.

El montante del contrato –a financiar por Industria-, era de 318.000 millones de las antiguas pesetas, y cubría, en principio, los 219 carros de combate, y 4 carros de enseñanza, los 16 carros de recuperación, y la documentación respectiva.

Quedaban pendientes de contrato, aunque aprobada su contratación desde el Ministerio, y reservados los créditos necesarios, los simuladores y medios especiales de enseñanza, un lote inicial de munición de guerra, y el sistema de aire acondicionado, que se había considerado deseable en los requerimientos operativos, junto a una unidad auxiliar de potencia, cuando se presentase la solución técnica apropiada que, en aquellos momentos, no existía. Estas cifras serian sometidas a revisión posteriormente y requerirían una nueva provisión de fondos.

Un punto importante, y que daría lugar a la primera fricción importante con SBB –y con todo el conjunto de Santa Bárbara-, fue el armamento principal. El carro de combate que se contrataba era básicamente el mismo A5 de la versión sueca, con cañón de 120/44, ya que aunque sabíamos de la existencia ya, con resultados excelentes –sobre todo una excepcional velocidad inicial-, del nuevo cañón de 120/55, SBB con vehemencia, expuso que no le daba ya tiempo, que estimaba que el cañón no estaba suficientemente probado, y que no quería arriesgarse, al margen de haber ya acumulado materiales en la fábrica de Trubia para el arma de 120/44. Eran excusas inaceptables y llenas de falacias que convencieron en el Ministerio, a pesar de todo.

Seis meses después –en mayo de 1999-, fue la propia SBB la que abogaba por el nuevo cañón de 120/55, sin argumentar ya nada en cuanto a experiencia, riesgos, o materiales previamente adquiridos. Naturalmente, a cambio de un aumento del coste.

El “sabio” que proponía ésto ahora, no era otro que el nuevo presidente de Santa Bárbara – Alfonso Vila-, un coronel ingeniero que había sido hasta ese momento el director de la fábrica de La Coruña, y sospechoso principal del fiasco de los fusiles Cetme L. Alfonso Vila presumía de ser amigo de todos los generales, y en particular del teniente general Herrera, e incluso del Rey Juan Carlos, ya que era de la misma promoción, la XIV de la Academia General.

Contrariamente a la recomendación personal, y del Programa, que se manifestaba a favor de la nueva arma principal, pero no al incremento de coste, desde el Ministerio y desde el ET -quizás Alfonso Vila influyó después de todo-, se aceptó modificar el contrato, firmándose ya una primera enmienda al contrato por valor de unos 5.000 millones de pesetas más. Empezábamos una historia interminable, con la cúpula militar cediendo en todos los campos.

La munición de guerra prevista de contratar, también iba a suponer un motivo de divergencias, no solo con SBB, sino con la propia Rheinmetall, aunque en aquel momento no lo sabíamos. La munición no se contrató debido a que Rheinmetall informó al Programa de que los tipos previstos: DM 33, perforante, y DM 12 A1, explosiva de carga hueca, se dejaban ya de fabricar, estando previsto fabricar y poner en servicio unos nuevos tipos en breve, incluyendo aquí un nuevo modelo de munición explosiva rompedora con espoleta de percusión o a tiempos. Consecuentemente, el Programa recomendó esperar y dejar pendiente la contratación de la munición, que, en principio, debería ser también fabricada por Santa Bárbara en sus fábricas de Murcia y Granada.

Los primeros seis meses de 1999 transcurrieron con la incertidumbre de ver los resultados a los que llegaba SBB con Krauss Maffei Wegmann (KMW). SBB no solo tenia que firmar acuerdos con KMW sino también con Rheinmetall-MaK para el carro de recuperación. Y, además, con INDRA y la actual Navantia, y éstas, a su vez, con STN Atlas y con MTU, respectivamente. Y no eran las únicas: estaba la transmisión, que en Alemania era RENK, las cadenas y zapatas, DIEHL, la óptica, Zeiss,…etc. Todo un verdadero galimatías que la GECOIN iba a embrollar aun más.

Desde el Programa se detectó, ya desde los primeros momentos, un incremento de costes irrazonable y, desde luego, no justificado adecuadamente por SBB. En suma, este extracoste venía a suponer un 39 % globalmente considerado. Cuando lo expusimos al EME, la respuesta que personalmente recibí del teniente general Pardo de Santayana fue que se lo dijera yo personalmente a Antonio Rodríguez, lo que, naturalmente, no hice.

El carro venía a costar alrededor de los 1.000 millones de pesetas por unidad, cuando en Alemania su coste era del orden de los 700 millones, y los carros de recuperación una cifra del orden de los 1.100 millones cada uno. En el Programa estábamos convencidos de que el margen habría dado de sobra para haber incluido de entrada, al mismo precio inicial, el cañón 120/55 a poco que se hubiera presionado desde el ET o desde el Ministerio. Era, ciertamente, el carro Leopard 2 más caro que se iba a construir en la historia. La realidad es que, personalmente, no me sentía orgulloso, más bien me sentía utilizado.

El Programa comenzaba plagado de dificultades y con las semillas de la discordia sembradas de forma inequívoca. Pronto lo comprobaríamos. La nacionalización y fabricación en España de componentes y conjuntos principales, conllevaría, no obstante, un coste que se incrementaba tanto más cuanto mayor era esta participación y más esfuerzo debía realizar la industria nacional.

Al igual que sucedía con otros programas relevantes entonces, del Ministerio de Defensa –Eurofighter, Fragata F100, etc..-, llevaba a que las industrias españolas seleccionadas participarían obligatoriamente en el programa Leopard según un marco de cofabricación fijado por el Consejo de Ministros de, al menos, un 60% del valor total del contrato, pudiendo fabricarse en Alemania hasta el 40% restante como máximo y recibiéndose como mínimo un 20% de transferencias de tecnología.

El resultado de la decisión de firmar fue un contrato, en el que la Administración se vinculaba con la Empresa Nacional Santa Bárbara (ENSB), sin que existiese todavía un acuerdo efectivo entre SBB y la empresa alemana Krauss Maffei Wegmann, limitándose todo a una única velada alusión a un tecnólogo –supuestamente KMW-, con el que SBB acordaría posteriormente la transferencia tecnológica indispensable para llevar adelante el contrato.

Más adelante, en 1999, en efecto la empresa española y la alemana suscribirían un acuerdo de cooperación industrial en el que, con toda lógica, se afirmaba clara a inequívocamente la obligatoriedad de salvaguardar la protección de la tecnología del carro Leopard en el caso de privatización de SBB a favor de un accionista mayoritario que resultase ser competidor directo o indirecto de la industria alemana, algo que resultaría ser de aplicación en un plazo casi inmediato.

Lo que quizás no pensaba nadie –aun cuando ya hoy tengo dudas-, era que KMW habría de enfrentarse a un competidor por la privatización de una empresa española aparentemente ruinosa como era ENSB y mucho menos a la poderosa industria norteamericana General Dynamics, que ya empezó entonces a interesarse por algunas empresas europeas, y adquirió Steyr, en Austria.

Por otro lado, a partir de 1998 se comenzó a insistir con fuerza en el concepto de la llamada «Identidad Europea de Defensa» y en la necesidad urgente de consolidar la actividad de las industrias europeas de armamento, lo que, en principio, justificaba rematar cuanto antes la solución alemana para la privatización de ENSB. O al menos eso parecía.

Tras la firma del contrato el 31 de diciembre de 1998, se contempló, en principio, un ritmo de producción mensual de 4 carros, con objeto de finalizar el programa hacia el año 2007, como muy tarde. El Programa contemplaba las siguientes fases:

• Fase I, de definición de las especificaciones detalladas de Requisitos, de preparación de los Planes del Programa, de presentación de las propuestas de aprobación de subcontratistas, por parte del Ministerio de Defensa y de negociación y firma de subcontratos con tecnólogos y subcontratistas de 1er nivel, con una duración de seis meses.
• Fase II, de desarrollo de la peculiaridad española y de desarrollo y adaptación de los carros de combate y de recuperación fabricación del 1er carro y CRec. Calificación del 1er carro de combate y CRec. Inicio del suministro del apoyo logístico.
• Fase III, de producción en serie.

La versión A6, finalmente contratada con la modificación del cañón L55, incorporaba al diseño inicial, todas las enseñanzas derivadas de los últimos conflictos, así como las experiencias obtenidas del empleo de las variedades hasta ahora en servicio, y de los equipos y accesorios utilizados hasta aquel momento. Sin embargo, la mayor parte de los componentes eran idénticos o con sólo mejoras relativas, respecto de los utilizados en la versión A4. Básicamente las mejoras introducidas respecto del A4 eran las siguientes y se relacionaban con las tres características básicas que debe compaginar cualquier carro de combate:

• Potencia de fuego: introducción de municiones mejoradas para el cañón de ánima lisa de 120 mm, tanto de energía cinética (KE), como polivalente (MZ) y de alto explosivo (HE).

• Protección: mejora considerable y aumento del blindaje, que incluía un nuevo diseño de la parte frontal de la torre (más parecida ahora a los primeros prototipos) y de la proa del carro. Asimismo se incrementaba la protección del techo y partes superiores contra armas de tiro vertical, como son las bombas de dispersión lanzadas por aviones, helicópteros o artillería. Aunque el resultado ha sido aumentar en unas 7 toneladas el peso del carro, la relación potencia/peso se seguía manteniendo, gracias al motor MTU MB 873 Ka 501, en el orden de los 25 HP/tm, una de las más elevadas, incluso hoy, y prácticamente no conseguida por ningún otro carro del mundo.
• Operatividad: sistemas de visión diurna/nocturna independientes para el jefe de carro. Quizás lo más significativo sea la adopción de un sistema totalmente eléctrico para el movimiento de la torre del carro, habiendo quedado eliminado por completo el sistema hidráulico y reduciéndose así considerablemente los riesgos de incendio. Sistema de navegación GPS y posibilidad de ir dotado con un sistema integrado de mando e información para dirección del combate. Los carros suecos y alemanes iban ya dotados con este sistema denominado IFIS (Integrierte Führung Systeme) en Alemania. Para el modelo español quedó pendiente de desarrollo, definiéndose como sistema de combate al conjunto de la dirección de tiro más el sistema de mando y control.

Si la fase de contratación había sido dura, la producción no lo iba a ser menos, ya que se vería agravada muy seriamente por la decisión sobre la privatización.

Notas

1. Diario de Sesiones del Congreso de los Diputados. Comisión de Defensa. Año 1996, VI Legislatura, Núm. 104. 7 de noviembre de 1996, p.2779.
2. El Sr. Serra se refería a los contratos firmados por el ET en esa fecha: modernización del BMR –se hizo entonces, ya desde 1994, y no en 2008, como sostiene la ministra Chacón-, overhaul de los carros M-60, y programa Pizarro 1ª fase.
3. Comisión de Defensa, Diario de Sesiones del Congreso. Intervención del Secretario de Estado de Defensa. 17 de octubre de 1996.
4. 17 de octubre de 1996.